Até que ponto podemos atender o cliente?

Analisando o perfil do cliente com atenção, tal como sugerido por Osterwalder, A. et al (2014) na fig. 1, podemos ficar tentados a mergulhar fundo na saga de definir todas as necessidades explícitas e implícitas do cliente a fim de criar um produto e/ou serviço que venha absolutamente preencher todas estas expectativas, certo de que esta é a receita de sucesso para um modelo de negócio inovador.

Quando me deparo neste momento de mapeamento, gosto muito de tomar emprestada a frase de Tennyson Pinheiro, sócio diretor da live work, consultoria global de inovação e design: “Inovação é valor percebido”.
De fato, a régua usada para definir o que é inovação não está em nossas mãos, mas sim nas do cliente, de nada adianta definirmos uma série de features ou opções para a nossa oferta se ele, que está do outro lado, não ver sentido para isso…
Porém este mantra da inovação pode nos levar por caminhos perigosos, visto que algumas das expectativas do cliente podem tornar nosso modelo de negócio inviável economicamente, isso independente se tais expectativas se enquadram, tal qual descrito na fig. 1, como desejadas ou inesperadas (se esta for sua situação para o caso de expectativas necessárias e/ou esperadas, então é melhor rever os outros aspectos do seu modelo de negócio, como estrutura de custos, atividades-chave e recursos-chave, visto que tais expectativas são as mínimas necessárias para entrar neste jogo que é o mercado).

Assim, gosto de combinar este mapeamento de expectativas do cliente com um outro mantra do design thinking: uma solução para um problema de design deve estar apoiada em três pilares (vide fig. 2).

Encontrar o equilíbrio entre estes dois mantras é o ponto chave para a criação de um modelo de negócio inovador e sustentável ao longo do tempo, porém é importante deixar claro aqui que este equilíbrio não é estável, o chamado sucesso é uma condição temporária, que requer a atenção dos estrategistas, basta ver o que vem acontecendo com modelos considerados de sucesso no início desta década (Ex: Nespresso e Nintendo Wii) e que hoje estão passando por sérios desafios, os quais exigem uma reinvenção do negócio.
Mais uma vez caímos em um ponto, o chamado Estado de Atenção Estratégica.
O desenho de soluções se mostra em um campo tridimensional, tendo como variáveis o pool de expectativas do cliente (interno ou externo), as condições necessárias para viabilidade da solução e a temporalidade.
Não é uma tarefa fácil estar atento, mas se quisermos fazer diferença esta condição se faz necessária. Pense nisso…
Grande abraço!
Referências:
Brown, T. Design thinking. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Osterwalder, A. et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.