Atuando como mentor de lideranças em organizações de médio porte, em diferentes setores, me deparo comumente com queixas sobre o ambiente de negócio, condições de mercado, engajamento das equipes e problemas de pressão de custos, todos fatores relevantes, impactantes, porém imobilizadores também…
Me explico, o conjunto de condições externas realmente tem um impacto importante na gestão e capacidade de gerar valor (diga-se lucro em última instância) da empresa, todos estamos de acordo com relação a isso.
Mas aí surge o outro lado (o lado perigoso) da questão, este cenário não favorável, denominado como longe do ideal, é justificativa única para as dificuldades de gestão que a empresa passa, seja as dificuldades com a gestão dos recursos (materiais e humanos), as dificuldades na tomada de decisões assertivas, as dificuldades em priorizar, as dificuldades, as dificuldades, as dificuldades…
E o pior, tudo isto justificado por uma série de conhecimentos de gestão que os líderes tem (muitos com graduação, mestrado ou MBA), um conteúdo que confirma as dificuldades como resultado de uma série de circunstâncias negativas que a empresa vive (pressões de custos, mercado em retração, equipes pouco motivadas e etc).
É aí que cabe destacar a importância da presença de um mentor, auxiliando estes líderes na priorização, em definir um foco, em chamá-los para a ação, em resgatar quais ferramentas de gestão podem ser usadas (eles já sabem quais são, alguns já tentaram usar, mas falta-lhes em alguns casos mais traquejo no manejo destes instrumentos).
Definir para onde ir em um cenário complexo, o mundo VUCA/BANI denominado por muitos, é a chave da questão que aqui coloco.
É preciso construir um mindset de simplificação das ações diante de um contexto complexo, com incertezas, pouca informação e ambiguidades…
Aí conta a experiência de um mentor, que tem vivência e que, apesar de ter um corpo de conhecimento explícito (aquele conhecimento clássico em gestão), também tem o conhecimento tácito (aquele construído com seus próprios acertos e erros).
Isto permite orientar times, lideranças, sócios (tomadores de decisão) em ajudá-los a simplificar contextos, traçar planos de ação na complexidade, ou seja, sair da inércia, mover sua nau no oceano incerto, com tempestades e calmarias, que não estão totalmente sobre o nosso controle.
Participar deste processo também ajuda estes líderes à reverem suas crenças de gestão (falo de como eles usam o conhecimento, e não do conhecimento que detém).
Por que o conhecimento de gestão está no Google não é mesmo? Mas este outro conhecimento se ganha com cicatrizes, e pode-se ajudar estes líderes a tomarem coragem e construírem seu próprio repertório de acertos e erros…
É isso que chamo da arte de “desatar nós”, mencionada no título deste artigo. Saudações e muita coragem a todos…
Já se vão mais de 100 organizações, desde setores tradicionais como metal-mecânico, infraestrutura, químico/petroquímico, até o setor de serviços, com suas diferentes vertentes…
Cabe destacar aqui que a cultura de cada organização, pelo que vivi, influencia em muito o conteúdo ministrado nestas experiências de aprendizagem. No entando, mesmo com um conteúdo definido, é a estratégia de aprendizagem que, hoje, pela minha vivência, é o aspecto mais importante.
Muito do conteúdo a ser explorado (se não todo) já está disponível nas diferentes mídias (já aprendi muita coisa em plataformas como Youtube e Coursera por exemplo), agora a diferença está em “ler” o contexto do cliente, sua equipe, e desenhar uma estratégia condizente, que realmente irá deixar um legado no público-alvo…
Fala-se muito em metodologias ativas, como aprendizagem baseada em problemas, flipped classroom, hackatons e etc… Particularmente, além dos rótulos, procuro entender o melhor caminho para que o “conhecer” se torne em “fazer” por quem passa por nós…
Saber fazer, o chamado know how, é muito importante, existem muitas pessoas que sabem bem menos que nós mas aplicam aquilo que sabem, e tem resultados marcantes…para si e para os que estão à sua volta.
Saber aplicar o que se sabe envolve coragem e disposição ao erro, criando um ciclo que se retroalimenta das lições aprendidas, ou seja, se constrói o seu repositório de conhecimento, suas regras, o que dá certo ou não.
Isso é maturidade, e vai além da idade cronológica…
Assim, uma dieta de conhecimento é um fator importante para entendermos o mundo, mas se não existir a disposição a interagirmos com este mundo, aplicando aquilo que sabemos, de que adianta aprender?
Por isso, digo à luz da minha experiência que a aprendizagem, em especial no meio organizacional, é muito mais uma experiência de mentoria que uma “aula” em si, e isso fica mais evidente com o aumento da senhoridade da equipe, eles já tem o conhecimento, só precisamos discutir como aplicá-lo, como traduzir para a realidade, como tangibilizar resultados.
E isso leva em conta a cultura da empresa e as crenças do indivíduo, o que requer muita, mas muita empatia da nossa parte, se não o resultado não vem…
Concluindo, na aprendizagem mais vale o caminho que o destino final, é tudo uma questão de estratégia.
Quando pensamos no futuro, em especial em como estar preparado para ele, normalmente buscamos por tendências, possibilidades, movimentos dos concorrentes (no caso de organizações) ou recorremos aos chamados especialistas em futuro, pessoas entendidas como capazes de fazer previsões com razoável grau de certeza.
Cabe aqui um cuidado, em meus 20 anos de experiência em consultoria, observei organizações desenvolvendo o planejamento estratégico a partir destas fontes, organizando as informações recolhidas na tradicional matriz de SWOT (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) e saltando diretamente para a definição de diretrizes estratégicas, por fim, nas empresas mais disciplinadas, notei a criação de critérios para seleção de projetos, a fim de construir um portifólio coerente.
Apesar de aparentemente se mostrar em uma sequencia lógica, percebo nesta abordagem um certo vácuo na conexão entre a análise do ambiente e as competências essenciais da organização, não fica claro para mim, e também vejo outros com o mesmo sentimento, quais os caminhos mais viáveis ou promissores para a empresa inovar, desde o caso incremental até disruptivo.
Pois bem, nesta minha jornada colaborando com algumas organizações no pensar estratégico e, presenciando em outras a construção do plano estratégico como um arriscado e, por que não dizer em alguns casos, ingênuo jogo de adivinhação, com palpites elevados à categoria de tendências, estas transformadas em diretrizes, não pude deixar de me debruçar na pesquisa por um framework que trouxesse robustez a este processo tão importante – o de pensar na inovação – de forma prática porém eficaz, em uma sequencia lógica e com embasamento robusto.
A jornada da inovação tem momentos distintos, com transformações incrementais na oferta de produtos e serviços, passando por novas aplicações e, no final, a cenários com novos produtos atuando em novos mercados, ou seja, a competência essencial se transforma sim, mas gradualmente.
Como dizia Peter Drucker, o pai da administração…
O propósito de um negócio é criar um cliente
Assim a empresa está sempre (ou deveria estar) em uma gradual, porém consistente, jornada de inovação, a criar este cliente onde ele possa surgir, de forma mais promissora, e com um relacionamento vantajoso (para ambas as partes).
Tenho me dedicado nos últimos anos ao estudo da competitividade, em especial no entendimento das relações entre os estímulos do meio exterior e os atributos da organização, na busca de um ponto de equilíbrio que empresa e ambiente exterior trocam conhecimento, produtos e serviços em uma relação próspera, fazendo esta organização ser preferida pelo cliente, em detrimento de outras.
Isto, em última instância, é competitividade…
Não poderia deixar de mencionar aqui a importância do Prof. Oswaldo L. Agostinho da FEM/UNICAMP nesta minha jornada, suas proveitosas aulas no doutorado, nas conversas que mantemos e em toda produção acadêmica que seguimos construindo, uma relação simbiótica entre prática e academia, no mais alto nível…
Um dos produtos de todo este esforço em curso é o framework que apresento neste artigo, o Double Diamond Innovation Framework (DDIF), um método que busca estabelecer uma lógica para a organização do conhecimento estratégico, desde a etapa de análise do meio exterior, passando pela definição de tendências e concluindo com o estabelecimento das premissas estratégicas (Strategical Assumptions), caminhos mais prósperos para inovar, desde forma incremental até disruptiva.
Este framework acabou por ser válido não somente para o pensar estratégico de uma organização inteira, mas também para uma divisão, departamento, seção ou até mesmo para um indivíduo.
Apresento este framework na figura a seguir:
Figura 1: Double Diamond Innovation Framework
Este framework combina conceitos de competitividade, gerenciamento de portifólio e design thinking, herdando deste último a estrutura em duplo diamente, com dois momentos de exploração (ou divergentes) e dois de análise/refinamento (convergentes).
O primeiro diamante tem o objetivo de definir o panorama (Outlook Point), ou seja, entender como o mundo está mudando e quais os impactos (seja na organização ou até no indivíduo). Neste ponto temos definido um conjunto de focos de atenção, representados por problemas potenciais ou tendências, a ser tratado no próximo diamante.
Este primeiro diamente se compõe de duas etapas, a primeira de pesquisa (research), na qual tem-se a busca por informações do meio exterior, provenientes das diferentes fontes de estímulos: 1
Mercado: ações dos concorrentes, lançamento de novos produtos e/ou serviços, desempenho dos produtos correntes e ações de marketing/vendas;
Ciência & Tecnologia: identificação do estágio atual e evolução das tecnologias empregadas nas entregas atuais do negócio, assim como a busca pelos avanços da ciência na geração de tecnologias substitutas;
Sociedade: monitoramento dos hábitos de consumo, transformações sociais e emergência de novas crenças e valores.
Estas três fontes fornecem um grande conjunto de estímulos (ou pressões) do meio exterior, as quais são analisadas na etapa seguinte (analysis), quando temos a identificação e definição de relevância em termos de potencial impacto no negócio (nas atuais estruturas de criação de valor).
É desta forma que chegamos ao Outlook Point, marco intermediário desta jornada…
O segundo diamante visa responder à seguinte questão:
Uma vez tendo um entendimento razoável de como o mundo está mudando e seus impactos no negócio, quais os caminhos mais promissores para inovar?
Para responder esta pergunta com propriedade se faz necessário percorrer duas etapas, a primeira de proposição (proposition), na qual tem-se a formulação de propostas de inovação (em produto, serviço ou processo) que procuram responder aos focos de atenção definidos no diamante anterior.
Trata-se de uma etapa de exploração de possibilidades (divergente) alinhadas aos estímulos mais relevantes do meio exterior, são potenciais respostas às pressões do ambiente.
Segue-se a esta etapa o refinamento (refining), uma etapa convergente que visa priorizar as possibilidades mais promissoras, sob a ótica de curto (core – evoluções nos produtos correntes em mercados atuais), médio (adjascent – novas aplicações dos produtos correntes, em novos mercados) e longo prazo (transformational – novos produtos em novos mercados). 2
Este conjunto de possibilidades é entendido como Premissas Estratégicas (Strategical Assumptions), resultado final do framework no Assumption Point.
O conjunto de premissas estratégicas é o input para o planejamento estratégico, estas premissas podem ser entendidas como crenças da organização nos caminhos mais promissores para inovar, nos horizontes de curto a longo prazo.
Definir os caminhos para inovar é uma tarefa em nada trivial, seja no âmbito organizacional ou pessoal, assim um modelo lógico é necessário, a fim de não nos perdemos neste caminho; este framework, como já dito, procura responder à necessidade dos que precisam pensar no futuro e, se planejar hoje.
1Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy.
2Nagli, B. & Tuff, G. (2012). Managing you innovation portifolio. Harvard Business Review. 90 (5). 66-74.
Uma busca no dicionário pelo termo criatividade nos traz a seguinte definição: Qualidade de criativo. Capacidade criadora; engenho, inventividade.
A criatividade é hoje uma qualidade buscada por todos, seja na vida profissional ou pessoal, queremos ser mais criativos, uma fonte de ideias novas, interessantes e impactantes.
Mas o que chama a atenção é a aparente superficialidade em que o tema é tratado, principalmente quanto a questão é: Como desenvolver a criatividade?
Pelo que se vê por aí fazer um workshop ou um treinamento é o caminho para se tornar um indivíduo criativo, será?
Penso que não, na minha modesta opinião a criatividade é uma construção, gerada pela combinação de fatores, desenvolvidos por meio de comportamentos e hábitos…
Uma das minhas últimas leituras me trouxe uma grata surpresa, uma obra que sintetiza de forma feliz os fatores por trás da geração de boas ideias, a raiz da criatividade:
JOHNSON, Steven. (2011). De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar. 260p.
O autor elenca os cinco fatores que propiciam a geração de novas ideias, fatores estes que podem ser desenvolvidos por pessoas ou organizações, vamos a eles então…
#1 Possível Adjascente
Em muitos casos, no enfrentamento de problemas, vejo as pessoas extremamente focadas, analisando o que entendem como restrições e premissas e, neste processo, acabam por estar paralisadas diante de bloqueios, construídos por elas mesmas.
Em meus trabalhos de consultoria, recomendo às pessoas que analisem o problema (ou desafio) de forma mais contextualizada, ou seja, que olhem além destes bloqueios, além das condições de contorno, pois a resposta pode estar bem ali, ao lado…
Este é o chamado possível adjascente, um contexto que está ao lado da situação problema e que pode ser a fonte de uma boa ideia, uma solução que está ali adormecida e esperando ser descoberta, Steven Johnson oportunamente nos alerta para não nos fecharmos, mas sim estarmos abertos para contemplação.
Nos acostumamos a achar que para resolver um problema precisamos de uma solução ao gênero rocket science, ou seja, soluções sofisticadas, plenas em high tech, quando na verdade ser simples pode fazer toda a diferença…
Neste ponto do texto não poderia deixar de trazer a contribuição de outro pensador, este do século XVI…
Muito se fala hoje da importância da diversidade, Steven Johnson aqui revela o potencial que a diversidade tem como gatilho para novas (e boas) ideias, muitas das grandes invenções da humanidade começaram como ideias incompletas, ficaram adormecidas por anos e, através “colisão” com outras ideias, vindas de indivíduos com interesses bem diversos, tiveram seu aprioramento ou se tornaram uma terceira ideia, esta sim promissora.
O GPS, a Internet e os avanços no pensamento, nascidos nos cafés parisienses, são exemplos…
Assim, cultivar uma rede diversa em interesses e conhecimentos é criar uma fonte de estímulos criativos, a pergunta que fica é Como está a diversidade da sua rede?
Curiosa esta pergunta em um contexto de mídias sociais dotadas de algoritmos que buscam nos conectar a pessoas com os mesmos interesses, ou seja, reduzindo a diversidade de estímulos…um ambiente com mais do mesmo…
#3 Intuição Lenta
Como comentado no tópico anterior, boas ideias não nascem prontas, cabe a nós termos a disposição e a atenção em desenvolvê-las, Steven Johnson lembra que a diversidade das redes líquidas e o possível adjascente podem ajudar neste amadurecimento.
Um caminho é fazer uso de anotações, seja as físicas, em cadernos de boas ideias (tática que eu uso) ou em softwares como o Evernote, o ThinkDevon, e outros…Ter um banco de boas ideias, mesmo inacabadas, cria um ambiente que, diante de um evento que para muitos passaria sem ser notado, para a mente preparada leva a uma descoberta.
Aqui também não poderia deixar de mencionar uma frase do autor…
Serendipidade vem a ser oato ou capacidade de descobrir coisas boas por mero acaso, sem previsão.
Aqui destaca-se a importância do acaso no surgimento das grandes invenções, mais que isso, o acaso manifestando-se em um ambiente propício, repleto de conexões diversas, ideias adormecidas, porém devidamente registradas/catalogadas, esperando o momento correto para aparecer.
Combinar momentos de foco intenso com de dispersão é uma forma eficaz para deixar boas ideias florescerem; o excesso de foco, como já mencionado, acaba levando à uma repetição de bloqueios, não deixando espaço para que caminhos alternativos sejam explorados.
Assume aqui a importância dos hobbies, como um instrumento para o divagar da mente, permitindo que ela trabalhe em segundo plano.
#5 Plataformas
Como plataforma pode-se entender a construção de um ecossistema que aproveita ideias já existentes, conectando-as de uma nova forma, possibilitando aplicações inéditas.
Muitas das boas ideias podem surgir da combinação de duas ou mais ideias preexistentes, esta capacidade em perceber as conexões entre conceitos é da natureza das mentes conectadas, estítuladas por redes líquidas, receptivas ao acaso pela serendipidade e nutridas por uma busca de soluções simples no possível adjascente.
Concluindo (ou Desconstruindo Mitos sobre a Criatividade)
Concluindo, Steven Johnson em sua obra acaba por quebrar alguns mitos sobre a criatividade, vamos a eles:
Boas ideias não nascem prontas, precisam ser cultivadas, melhoradas, até chegar no tempo certo de serem exploradas;
A diversidade de estímulos é um fator incentivador para o florescimento de boas ideias, ao contrário de equipes especializadas;
O acaso faz parte do processo, mas precisa de uma “mãozinha” de um ambiente propício, uma mente conectada;
Simplicidade é tudo, a solução não precisa ser high tech para ser inovadora;
Os momentos eureka ou epifanias são raros, na verdade o que existe é a combinação de várias ideias já existentes para a criação de um novo conceito ou aplicação.
E aqui me despeço, espero que este artigo lhe traga boas reflexões (por que não boas ideias) sobre como ser mais criativo em seu dia-a-dia.
Em artigo anterior procurei discutir como, a partir da análise competitiva do ambiente, chegamos à definição de Diretrizes Estratégicas da organização, elementos chave no Planejamento Estratégico.
Agora, seguiremos este roadmap a fim de definirmos quais as práticas de gestão, e as tecnologias que as sustentam, devem ser selecionadas, compondo o portifólio de projetos estratégicos.
Inicialmente, se faz necessário entendermos de forma clara os conceitos de Metodologias e Tecnologias, aplicadas ao contexto da gestão das organizações.
Novamente recorro aos valiosos conhecimentos adquiridos em minhas aulas com o Prof. Oswaldo L. Agostinho, durante meu doutoramento na FEM/UNICAMP.
Metodologias são o conjunto de regras, meios e conhecimentos, dispostos em ordem lógica e aplicado às atividades dos processos de negócio gerenciais ou tecnológicos, destinado a atender e prover os atributos de competitividade interna da organização ou sistema de negócio
Oswaldo L. Agostinho
Ou seja, metodologias são práticas de gestão, logica e harmonicamente empregadas nos processos da organização, visam conferir atributos competitivos, capacitando o enfrentamento dos estímulos do meio exterior.
Agora vamos entender o que são Tecnologias…
Tecnologia pode ser entendida como todo conhecimento, produto. processo, ferramenta, método ou sistema empregado na criação de bens ou provimento de serviços.
Oswaldo L. Agostinho
Assim as Tecnologias sustentam as Metodologias, priorizadas mediante as Diretrizes Estratégicas.
Pensar de forma estratégica vai muito além de uma análise de ambiente e representação em uma matriz SWOT, implica em priorizar os agentes estressores externos (estímulos) e definir, à luz da Missão, Visão e Competências Centrais, quais atributos precisam ser desenvolvidos.
Estes gaps, ou oportunidades de desenvolvimento de atributos, definem Diretrizes Estratégicas, as quais, como já mencionado, se desdobram em Metodologias e Tecnologias.
A definição das Tecnologias a serem implementadas compõe o Portifólio Estratégico da Organização.
Isso sim é pensar Estratégia em alto nível, e não copiar o que os concorrentes estão fazendo, por puro modismo.
Pense nisso…seguem sugestões de materiais para aprofundamento no tema.
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy. DOI: 10.1109/ICE.2014.6871536.
Agostinho, O. L. (2015). Proposal of organization framework model, using business processes and hierarchical patterns to provide agility and flexibility in competitiveness environments. Procedia Engineering. 131, 401-409. DOI: 10.1016/j.proeng.2015.12.433.
