Atuando como mentor de lideranças em organizações de médio porte, em diferentes setores, me deparo comumente com queixas sobre o ambiente de negócio, condições de mercado, engajamento das equipes e problemas de pressão de custos, todos fatores relevantes, impactantes, porém imobilizadores também…
Me explico, o conjunto de condições externas realmente tem um impacto importante na gestão e capacidade de gerar valor (diga-se lucro em última instância) da empresa, todos estamos de acordo com relação a isso.
Mas aí surge o outro lado (o lado perigoso) da questão, este cenário não favorável, denominado como longe do ideal, é justificativa única para as dificuldades de gestão que a empresa passa, seja as dificuldades com a gestão dos recursos (materiais e humanos), as dificuldades na tomada de decisões assertivas, as dificuldades em priorizar, as dificuldades, as dificuldades, as dificuldades…
E o pior, tudo isto justificado por uma série de conhecimentos de gestão que os líderes tem (muitos com graduação, mestrado ou MBA), um conteúdo que confirma as dificuldades como resultado de uma série de circunstâncias negativas que a empresa vive (pressões de custos, mercado em retração, equipes pouco motivadas e etc).
É aí que cabe destacar a importância da presença de um mentor, auxiliando estes líderes na priorização, em definir um foco, em chamá-los para a ação, em resgatar quais ferramentas de gestão podem ser usadas (eles já sabem quais são, alguns já tentaram usar, mas falta-lhes em alguns casos mais traquejo no manejo destes instrumentos).
Definir para onde ir em um cenário complexo, o mundo VUCA/BANI denominado por muitos, é a chave da questão que aqui coloco.
É preciso construir um mindset de simplificação das ações diante de um contexto complexo, com incertezas, pouca informação e ambiguidades…
Aí conta a experiência de um mentor, que tem vivência e que, apesar de ter um corpo de conhecimento explícito (aquele conhecimento clássico em gestão), também tem o conhecimento tácito (aquele construído com seus próprios acertos e erros).
Isto permite orientar times, lideranças, sócios (tomadores de decisão) em ajudá-los a simplificar contextos, traçar planos de ação na complexidade, ou seja, sair da inércia, mover sua nau no oceano incerto, com tempestades e calmarias, que não estão totalmente sobre o nosso controle.
Participar deste processo também ajuda estes líderes à reverem suas crenças de gestão (falo de como eles usam o conhecimento, e não do conhecimento que detém).
Por que o conhecimento de gestão está no Google não é mesmo? Mas este outro conhecimento se ganha com cicatrizes, e pode-se ajudar estes líderes a tomarem coragem e construírem seu próprio repertório de acertos e erros…
É isso que chamo da arte de “desatar nós”, mencionada no título deste artigo. Saudações e muita coragem a todos…
Quando pensamos no futuro, em especial em como estar preparado para ele, normalmente buscamos por tendências, possibilidades, movimentos dos concorrentes (no caso de organizações) ou recorremos aos chamados especialistas em futuro, pessoas entendidas como capazes de fazer previsões com razoável grau de certeza.
Cabe aqui um cuidado, em meus 20 anos de experiência em consultoria, observei organizações desenvolvendo o planejamento estratégico a partir destas fontes, organizando as informações recolhidas na tradicional matriz de SWOT (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) e saltando diretamente para a definição de diretrizes estratégicas, por fim, nas empresas mais disciplinadas, notei a criação de critérios para seleção de projetos, a fim de construir um portifólio coerente.
Apesar de aparentemente se mostrar em uma sequencia lógica, percebo nesta abordagem um certo vácuo na conexão entre a análise do ambiente e as competências essenciais da organização, não fica claro para mim, e também vejo outros com o mesmo sentimento, quais os caminhos mais viáveis ou promissores para a empresa inovar, desde o caso incremental até disruptivo.
Pois bem, nesta minha jornada colaborando com algumas organizações no pensar estratégico e, presenciando em outras a construção do plano estratégico como um arriscado e, por que não dizer em alguns casos, ingênuo jogo de adivinhação, com palpites elevados à categoria de tendências, estas transformadas em diretrizes, não pude deixar de me debruçar na pesquisa por um framework que trouxesse robustez a este processo tão importante – o de pensar na inovação – de forma prática porém eficaz, em uma sequencia lógica e com embasamento robusto.
A jornada da inovação tem momentos distintos, com transformações incrementais na oferta de produtos e serviços, passando por novas aplicações e, no final, a cenários com novos produtos atuando em novos mercados, ou seja, a competência essencial se transforma sim, mas gradualmente.
Como dizia Peter Drucker, o pai da administração…
O propósito de um negócio é criar um cliente
Assim a empresa está sempre (ou deveria estar) em uma gradual, porém consistente, jornada de inovação, a criar este cliente onde ele possa surgir, de forma mais promissora, e com um relacionamento vantajoso (para ambas as partes).
Tenho me dedicado nos últimos anos ao estudo da competitividade, em especial no entendimento das relações entre os estímulos do meio exterior e os atributos da organização, na busca de um ponto de equilíbrio que empresa e ambiente exterior trocam conhecimento, produtos e serviços em uma relação próspera, fazendo esta organização ser preferida pelo cliente, em detrimento de outras.
Isto, em última instância, é competitividade…
Não poderia deixar de mencionar aqui a importância do Prof. Oswaldo L. Agostinho da FEM/UNICAMP nesta minha jornada, suas proveitosas aulas no doutorado, nas conversas que mantemos e em toda produção acadêmica que seguimos construindo, uma relação simbiótica entre prática e academia, no mais alto nível…
Um dos produtos de todo este esforço em curso é o framework que apresento neste artigo, o Double Diamond Innovation Framework (DDIF), um método que busca estabelecer uma lógica para a organização do conhecimento estratégico, desde a etapa de análise do meio exterior, passando pela definição de tendências e concluindo com o estabelecimento das premissas estratégicas (Strategical Assumptions), caminhos mais prósperos para inovar, desde forma incremental até disruptiva.
Este framework acabou por ser válido não somente para o pensar estratégico de uma organização inteira, mas também para uma divisão, departamento, seção ou até mesmo para um indivíduo.
Apresento este framework na figura a seguir:
Figura 1: Double Diamond Innovation Framework
Este framework combina conceitos de competitividade, gerenciamento de portifólio e design thinking, herdando deste último a estrutura em duplo diamente, com dois momentos de exploração (ou divergentes) e dois de análise/refinamento (convergentes).
O primeiro diamante tem o objetivo de definir o panorama (Outlook Point), ou seja, entender como o mundo está mudando e quais os impactos (seja na organização ou até no indivíduo). Neste ponto temos definido um conjunto de focos de atenção, representados por problemas potenciais ou tendências, a ser tratado no próximo diamante.
Este primeiro diamente se compõe de duas etapas, a primeira de pesquisa (research), na qual tem-se a busca por informações do meio exterior, provenientes das diferentes fontes de estímulos: 1
Mercado: ações dos concorrentes, lançamento de novos produtos e/ou serviços, desempenho dos produtos correntes e ações de marketing/vendas;
Ciência & Tecnologia: identificação do estágio atual e evolução das tecnologias empregadas nas entregas atuais do negócio, assim como a busca pelos avanços da ciência na geração de tecnologias substitutas;
Sociedade: monitoramento dos hábitos de consumo, transformações sociais e emergência de novas crenças e valores.
Estas três fontes fornecem um grande conjunto de estímulos (ou pressões) do meio exterior, as quais são analisadas na etapa seguinte (analysis), quando temos a identificação e definição de relevância em termos de potencial impacto no negócio (nas atuais estruturas de criação de valor).
É desta forma que chegamos ao Outlook Point, marco intermediário desta jornada…
O segundo diamante visa responder à seguinte questão:
Uma vez tendo um entendimento razoável de como o mundo está mudando e seus impactos no negócio, quais os caminhos mais promissores para inovar?
Para responder esta pergunta com propriedade se faz necessário percorrer duas etapas, a primeira de proposição (proposition), na qual tem-se a formulação de propostas de inovação (em produto, serviço ou processo) que procuram responder aos focos de atenção definidos no diamante anterior.
Trata-se de uma etapa de exploração de possibilidades (divergente) alinhadas aos estímulos mais relevantes do meio exterior, são potenciais respostas às pressões do ambiente.
Segue-se a esta etapa o refinamento (refining), uma etapa convergente que visa priorizar as possibilidades mais promissoras, sob a ótica de curto (core – evoluções nos produtos correntes em mercados atuais), médio (adjascent – novas aplicações dos produtos correntes, em novos mercados) e longo prazo (transformational – novos produtos em novos mercados). 2
Este conjunto de possibilidades é entendido como Premissas Estratégicas (Strategical Assumptions), resultado final do framework no Assumption Point.
O conjunto de premissas estratégicas é o input para o planejamento estratégico, estas premissas podem ser entendidas como crenças da organização nos caminhos mais promissores para inovar, nos horizontes de curto a longo prazo.
Definir os caminhos para inovar é uma tarefa em nada trivial, seja no âmbito organizacional ou pessoal, assim um modelo lógico é necessário, a fim de não nos perdemos neste caminho; este framework, como já dito, procura responder à necessidade dos que precisam pensar no futuro e, se planejar hoje.
1Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy.
2Nagli, B. & Tuff, G. (2012). Managing you innovation portifolio. Harvard Business Review. 90 (5). 66-74.
Uma busca no dicionário pelo termo criatividade nos traz a seguinte definição: Qualidade de criativo. Capacidade criadora; engenho, inventividade.
A criatividade é hoje uma qualidade buscada por todos, seja na vida profissional ou pessoal, queremos ser mais criativos, uma fonte de ideias novas, interessantes e impactantes.
Mas o que chama a atenção é a aparente superficialidade em que o tema é tratado, principalmente quanto a questão é: Como desenvolver a criatividade?
Pelo que se vê por aí fazer um workshop ou um treinamento é o caminho para se tornar um indivíduo criativo, será?
Penso que não, na minha modesta opinião a criatividade é uma construção, gerada pela combinação de fatores, desenvolvidos por meio de comportamentos e hábitos…
Uma das minhas últimas leituras me trouxe uma grata surpresa, uma obra que sintetiza de forma feliz os fatores por trás da geração de boas ideias, a raiz da criatividade:
JOHNSON, Steven. (2011). De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar. 260p.
O autor elenca os cinco fatores que propiciam a geração de novas ideias, fatores estes que podem ser desenvolvidos por pessoas ou organizações, vamos a eles então…
#1 Possível Adjascente
Em muitos casos, no enfrentamento de problemas, vejo as pessoas extremamente focadas, analisando o que entendem como restrições e premissas e, neste processo, acabam por estar paralisadas diante de bloqueios, construídos por elas mesmas.
Em meus trabalhos de consultoria, recomendo às pessoas que analisem o problema (ou desafio) de forma mais contextualizada, ou seja, que olhem além destes bloqueios, além das condições de contorno, pois a resposta pode estar bem ali, ao lado…
Este é o chamado possível adjascente, um contexto que está ao lado da situação problema e que pode ser a fonte de uma boa ideia, uma solução que está ali adormecida e esperando ser descoberta, Steven Johnson oportunamente nos alerta para não nos fecharmos, mas sim estarmos abertos para contemplação.
Nos acostumamos a achar que para resolver um problema precisamos de uma solução ao gênero rocket science, ou seja, soluções sofisticadas, plenas em high tech, quando na verdade ser simples pode fazer toda a diferença…
Neste ponto do texto não poderia deixar de trazer a contribuição de outro pensador, este do século XVI…
Muito se fala hoje da importância da diversidade, Steven Johnson aqui revela o potencial que a diversidade tem como gatilho para novas (e boas) ideias, muitas das grandes invenções da humanidade começaram como ideias incompletas, ficaram adormecidas por anos e, através “colisão” com outras ideias, vindas de indivíduos com interesses bem diversos, tiveram seu aprioramento ou se tornaram uma terceira ideia, esta sim promissora.
O GPS, a Internet e os avanços no pensamento, nascidos nos cafés parisienses, são exemplos…
Assim, cultivar uma rede diversa em interesses e conhecimentos é criar uma fonte de estímulos criativos, a pergunta que fica é Como está a diversidade da sua rede?
Curiosa esta pergunta em um contexto de mídias sociais dotadas de algoritmos que buscam nos conectar a pessoas com os mesmos interesses, ou seja, reduzindo a diversidade de estímulos…um ambiente com mais do mesmo…
#3 Intuição Lenta
Como comentado no tópico anterior, boas ideias não nascem prontas, cabe a nós termos a disposição e a atenção em desenvolvê-las, Steven Johnson lembra que a diversidade das redes líquidas e o possível adjascente podem ajudar neste amadurecimento.
Um caminho é fazer uso de anotações, seja as físicas, em cadernos de boas ideias (tática que eu uso) ou em softwares como o Evernote, o ThinkDevon, e outros…Ter um banco de boas ideias, mesmo inacabadas, cria um ambiente que, diante de um evento que para muitos passaria sem ser notado, para a mente preparada leva a uma descoberta.
Aqui também não poderia deixar de mencionar uma frase do autor…
Serendipidade vem a ser oato ou capacidade de descobrir coisas boas por mero acaso, sem previsão.
Aqui destaca-se a importância do acaso no surgimento das grandes invenções, mais que isso, o acaso manifestando-se em um ambiente propício, repleto de conexões diversas, ideias adormecidas, porém devidamente registradas/catalogadas, esperando o momento correto para aparecer.
Combinar momentos de foco intenso com de dispersão é uma forma eficaz para deixar boas ideias florescerem; o excesso de foco, como já mencionado, acaba levando à uma repetição de bloqueios, não deixando espaço para que caminhos alternativos sejam explorados.
Assume aqui a importância dos hobbies, como um instrumento para o divagar da mente, permitindo que ela trabalhe em segundo plano.
#5 Plataformas
Como plataforma pode-se entender a construção de um ecossistema que aproveita ideias já existentes, conectando-as de uma nova forma, possibilitando aplicações inéditas.
Muitas das boas ideias podem surgir da combinação de duas ou mais ideias preexistentes, esta capacidade em perceber as conexões entre conceitos é da natureza das mentes conectadas, estítuladas por redes líquidas, receptivas ao acaso pela serendipidade e nutridas por uma busca de soluções simples no possível adjascente.
Concluindo (ou Desconstruindo Mitos sobre a Criatividade)
Concluindo, Steven Johnson em sua obra acaba por quebrar alguns mitos sobre a criatividade, vamos a eles:
Boas ideias não nascem prontas, precisam ser cultivadas, melhoradas, até chegar no tempo certo de serem exploradas;
A diversidade de estímulos é um fator incentivador para o florescimento de boas ideias, ao contrário de equipes especializadas;
O acaso faz parte do processo, mas precisa de uma “mãozinha” de um ambiente propício, uma mente conectada;
Simplicidade é tudo, a solução não precisa ser high tech para ser inovadora;
Os momentos eureka ou epifanias são raros, na verdade o que existe é a combinação de várias ideias já existentes para a criação de um novo conceito ou aplicação.
E aqui me despeço, espero que este artigo lhe traga boas reflexões (por que não boas ideias) sobre como ser mais criativo em seu dia-a-dia.
Em artigo anterior procurei discutir como, a partir da análise competitiva do ambiente, chegamos à definição de Diretrizes Estratégicas da organização, elementos chave no Planejamento Estratégico.
Agora, seguiremos este roadmap a fim de definirmos quais as práticas de gestão, e as tecnologias que as sustentam, devem ser selecionadas, compondo o portifólio de projetos estratégicos.
Inicialmente, se faz necessário entendermos de forma clara os conceitos de Metodologias e Tecnologias, aplicadas ao contexto da gestão das organizações.
Novamente recorro aos valiosos conhecimentos adquiridos em minhas aulas com o Prof. Oswaldo L. Agostinho, durante meu doutoramento na FEM/UNICAMP.
Metodologias são o conjunto de regras, meios e conhecimentos, dispostos em ordem lógica e aplicado às atividades dos processos de negócio gerenciais ou tecnológicos, destinado a atender e prover os atributos de competitividade interna da organização ou sistema de negócio
Oswaldo L. Agostinho
Ou seja, metodologias são práticas de gestão, logica e harmonicamente empregadas nos processos da organização, visam conferir atributos competitivos, capacitando o enfrentamento dos estímulos do meio exterior.
Agora vamos entender o que são Tecnologias…
Tecnologia pode ser entendida como todo conhecimento, produto. processo, ferramenta, método ou sistema empregado na criação de bens ou provimento de serviços.
Oswaldo L. Agostinho
Assim as Tecnologias sustentam as Metodologias, priorizadas mediante as Diretrizes Estratégicas.
Pensar de forma estratégica vai muito além de uma análise de ambiente e representação em uma matriz SWOT, implica em priorizar os agentes estressores externos (estímulos) e definir, à luz da Missão, Visão e Competências Centrais, quais atributos precisam ser desenvolvidos.
Estes gaps, ou oportunidades de desenvolvimento de atributos, definem Diretrizes Estratégicas, as quais, como já mencionado, se desdobram em Metodologias e Tecnologias.
A definição das Tecnologias a serem implementadas compõe o Portifólio Estratégico da Organização.
Isso sim é pensar Estratégia em alto nível, e não copiar o que os concorrentes estão fazendo, por puro modismo.
Pense nisso…seguem sugestões de materiais para aprofundamento no tema.
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy. DOI: 10.1109/ICE.2014.6871536.
Agostinho, O. L. (2015). Proposal of organization framework model, using business processes and hierarchical patterns to provide agility and flexibility in competitiveness environments. Procedia Engineering. 131, 401-409. DOI: 10.1016/j.proeng.2015.12.433.
Olá! Vamos continuar neste artigo a apresentação da sequencia de boas práticas para uma boa condução de projetos…
Aqui vamos tratar de mais 5 boas práticas (6 a 10), se você não leu as 5 primeiras, segue o link do primeiro artigo.
Como comentei no artigo anterior, todas estas boas práticas são fruto da minha experiência (e de meus colegas) nestes últimos 20 anos como consultor na área, envolvido em projetos de diferentes naturezas e em diferentes ramos de negócio.
Vamos então às boas práticas…
BP#6: Crie uma lista de características da sua solução (ou requisitos), tenha conciência que ela evoluirá à medida que as hipóteses da solução forem comprovadas (ou não).
Como citamos na BP#5, projetos envolvem o estabelecimento de hipóteses para a solução de um problema (ou explorar uma demanda), tais hipóteses estão atreladas às características daquilo que vai ser construído (um produto e/ou serviço).
Os mais conservadores em gestão de projetos chamarão tais características de requisitos, os agilistas chamarão de user stories, não importa a denominação, tais atributos da solução são uma ótima forma de descrever o que vai ser criado, clarificando os horizontes para os que vão usufruir dela, assim como para o time que vai construí-la, servindo de direcionador (uma bússola) para os trabalhos.
Muitos até relacionam tais características a serem criadas com o chamado Sprint Backlog, que nada mais é que uma lista de coisas que precisam ser feitas, na forma de funcionalidades (features) da solução.
Deixo claro aqui que isto vale para a grande maioria dos projetos, e não somente para os de software…
BP#7: Identifique os stakeholders (partes afetadas), entenda como influenciá-los em favor da condução do projeto.
Um projeto é um evento político, explico, a equipe de projeto e a comunidade de stakeholders (partes afetadas) que assiste os trabalhos tem demandas e percepções diferentes. Fazer com que todos caminhem para um objetivo comum consiste na da arte da política de condução de um projeto.
Assim, para conseguir esta coesão, inicialmente faz-se necessário entender como cada indivíduo enxerga o projeto, fazendo uso da empatia.
Compreendendo como cada stakeholder é afetado parte-se para a segunda e terceira etapas do gerenciamento político de um projeto, priorização e resposta.
Como priorização entendo em identificar quais são os stakeholders que podem impactar de forma significativa a entrega de valor do projeto (o seu legado), o que não necessariamente quer dizer que estamos tratando de um gerente ou executivo, pois um usuário de uma solução mal envolvido no projeto pode por muita coisa a perder…
Cabe ressaltar que um dos princípios da geração de hipóteses em projetos é testá-las, e quem vai fazer isto e nos dar feedbacks é peça-chave na nossa jornada de entrega de valor e descoberta.
Identificados os stakeholders mais importantes, inicia-se uma reflexão sobre como se pode obter o apoio de cada um deles (etapa de resposta), Alan Cohen, autor do Livro “Influência sem autoridade” costuma dizer que todos, de alguma forma, esperam algum tipo de recompensa. Exemplos de recompensas podem ser oferecer um desafio ao indivíduo, dar um significado ao seu trabalho, dar-lhe visibilidade, etc, ou seja, entender como se pode estabelecer uma zona de sombreamento entre os interesses e objetivos do projeto e os interesses e objetivos do indivíduo.
Em alguns cenários stakeholders relevantes podem nos trazer novas demandas, a fim de criarmos esta zona de sombreamento, o que pode, em última instância, a reconfigurações no projeto. Destaco que isto está longe de ser um descontrole no projeto, mas precisamos sempre ter em mente o velho ditado que “o melhor é inimigo do bom” e política (no bom sentido) faz parte do contexto.
BP#8: Cuide do engajamento do time.
Certamente você já deve ter ouvido uma dica desta natureza em outros posts, mas aqui queria deixar algumas questões um pouco mais práticas.
Além de identificar o que motiva cada indivíduo na equipe, é pertinente estabelecer um senso de urgência, a fim de “elevar a temperatura” do time.
John Kotter, autor do livro “Liderando mudanças” explica que o senso de urgência é o combustível da equipe, assim estabelecer metas ou entregas muito distantes não funciona, pois o indivíduo em última instância se questiona…”Em que isto vai mudar minha vida agora?”
Logo a procrastinação, este fantasma corporativo, precisa ser exorcizado, metas próximas são uma alternativa, muitos denominam tais metas como quick wins, ou seja, vitórias de curto prazo.
Cumpridas estas vitórias, nada mais justo que pequenas comemorações, a fim de estabelecer uma retribuição ao time, um reconhecimento pelo trabalho feito.
Só tome um cuidado, não comemore em demasia, se não o jogo vira e a equipe acha que “já ganhou”, ok?
Um outro ponto a se comentar que ajuda muito no engajamento do time é a presença do líder, assim nada de ficar no seu computador disparando emails somente fazendo cobranças (já vi muito disso…), é preciso ter skin on the game, ou seja, estar junto do time.
Vamos esclarecer melhor este ponto, visite a equipe com maior frequencia, tenha conversas com cada um deles (não necessariamente sobre o projeto), procure identificar reais ou potenciais bloqueios para a realização dos seus trabalhos e atue como um jardineiro.
Um jardineiro!?! Isso mesmo, o novo paradigma de liderança não é mais o de um comandante, mas de um jardineiro que identifica impedimentos e procura retirá-los, permitindo que cada indivíduo (ou planta do jardim), floresça e se desenvolva melhor.
BP#9: Identifique quais são as premissas e restrições do projeto, entenda suas relações com os riscos.
Acho que aqui é importante trazer as definições de premissa, restrição e risco, visto que em workshops e consultorias rotineiramente me deparo com situações as quais revelam a confusão dos termos.
Como restrição podemos entender todos os fatores que limitam as opções do projeto, quer em termos de tecnologia, pessoas, recursos financeiros e tempo. Também é muito comum verificar questões de compliance como restrições, visto que a adequação às boas condutas da organização, e em última instância às leis, servem de condições de contorno na definição de hipóteses e realização de testes.
As premissas podem ser entendidas como fatores que assumimos como verdadeiros no contexto do projeto, ou seja, são pontos de partida nos quais o projeto é construído.
Costumo usar a seguinte metáfora para explicar este conceito, imagine que seu projeto é uma grande torre, na sua base temos os alicerces de concreto, entenda cada alicerce como uma premissa, note que ele não faz parte da torre (o seu projeto), mas depende totalmente dele para não cair.
Um exemplo que acabo me deparando com frequencia é o caso de projetos na área de business intelligence, os quais buscam gerar dashboards para análise de dados, gerando informação para a tomada de decisão da alta gestão, seja na área financeira ou operacional.
Nestes projetos uma premissa certamente está na fidedignidade dos dados que serão utilizados na criação do dashboard, pela minha experiência esta premissa costuma falhar em muitos casos e o projeto acaba atrasando porque foi necessário enxertar uma etapa de tratamento de dados (remoção de redundâncias, verificação de valores, adequação de formato do banco de dados, etc).
Daí que se conclui que é importante estudar o contexto do projeto para mapear as premissas, visto que elas são fontes de riscos para o projeto.
Deixo aqui o link de um outro artigo interessante que escrevi sobre competências necessárias para a boa condução de um projeto, nele detalho mais quais as questões do contexto que precisam ser levadas em conta.
Há quase um axioma nesta questão….“toda premissa tem ao menos um risco associado”.
Bom, agora que mencionamos a relação entre premissas e riscos, precisamos definir o que é um risco.
Risco é um evento que pode ou não acontecer e, em acontecendo, trará um impacto positivo (isso é bem raro) ou negativo ao projeto, este impacto normalmente se materializa em atrasos nas entregas por conta de retrabalho.
Assim é importante mapear os riscos do projeto, pode-se começar analisando cada uma das premissas e refletindo….“e se esta premissa se mostrar falsa, qual ou quais serão os desdobramentos sobre o projeto?”
Uma simples pergunta como esta levada ao time pode levantar várias respostas ou, como gosto de dizer, contramedidas para reduzir a chance do risco acontecer ou minimizar os impactos.
Tais reflexões do time pela minha experiência acabam em contramedidas que trazem em um ligeiro aumento no prazo, por conta da criação de contingências, mas é importante dizer que isto faz parte do contexto, pois o que se quer é aumentar a chance de sucesso (entrega de valor) do projeto.
Riscos devem ser mapeados continuamente ao longo dos sprints, incite este tipo de pensamento no time, o maior inimigo neste momento é o excesso de confiança…
BP#10: Defina entregas bem claras para demonstrar a geração de valor contínua do projeto.
Alguns chamam as entregas pelo seu termo em inglês: deliverables. Entende-se entrega como qualquer artefato gerado ao longo do projeto, pode ser o resultado de um teste, a criação de um protótipo, a validação de uma hipótese, todos estes e mais outros momentos importantes do projeto, os quais relacionam a materialização de uma descoberta à linha do tempo.
Este tipo de artifício é ótimo para acalmar os ânimos dos executivos, os quais normalmente estão ansiosos por resultados…Assim não demore muito para gerar entregas, crie uma linha do tempo macro do projeto com, pela minha experiência, ao menos uma entrega importante por mês.
Aliás este conceito vai de encontro com as quick wins que mencionamos na prática #8.
Uma expressão que se costuma ouvir neste caso é “temos que alimentar os tigres…”, entendendo o tigre como um animal corporativo (executivo) ansioso por resultados. Assim, gere entregas continuamente, mesmo dentro do contexto dos sprints (geração de hipóteses, condução de testes e tratamento dos feedbacks).
Esta estratégia te dá um pouco mais de calma para trabalhar com a equipe, reduzindo a pressão externa.
Muito bem, concluímos aqui o segundo artigo, falamos de mais 5 boas práticas de gestão de projetos, perfeitamente aplicáveis quer em um contexto ágil ou mais ortodoxo.
Aguarde o próximo artigo com mais 5 boas práticas… Espero que este material o ajude a ter melhores resultados em seus projetos, quer pessoais ou profissionais…
Em minhas atividades como consultor em projetos sempre me deparo com uma questão que aflige as equipes…Como definir o objetivo do projeto?
Uma questão simples mas, dadas as implicações, de difícil resposta.
Explico, um objetivo bem escrito deve servir de referência em todas as decisões futuras da equipe quanto ao planejamento e execução, assim como na verificação de, em que grau, o projeto ao seu final foi bem sucedido.
Usualmente, ao pensarmos em como escrever objetivos de forma inteligente, pensamos no conceito SMART, ou seja, um objetivo bem escrito precisa ser Específico (Specific), Mensurável (Measurable), Attainable (Atingível), Relevante (Rellevant) e atrelado ao Tempo (Time Bound).
Mas ainda sinto que falta algo neste conceito…Projetos por natureza respondem às dores da organização, que no final das contas são oriundas de pressões competitivas.
À parte se a organização está agindo de forma reativa ou proativa, projetos são respostas que, através das soluções que almejam implementar, procuram trazer consequências positivas aos sistemas de negócio que se propõem a contribuir.
Aqui está o ponto, o conceito SMART, no contexto do estabelecimento de objetivos para projetos, em minha opinião, não atende completamente à esta necessidade.
O SMART tenta fazer uma ponte entre as demandas estratégicas da organização e a implantação de respostas táticas (projetos) procurando ser um “meio termo”, ou seja, não é totalmente ligado na estratégia e tão pouco traz de forma clara quais os indicadores que deve-se perseguir a fim de comprovar o valor entregue ao negócio.
Um outro ponto a considerar é que, por praxe, recomenda-se que o objetivo SMART tenha, em sua declaração, uma descrição preliminar da abordagem a ser adotada a fim de cumprir o objetivo.
Mas, será esta abordagem está correta? Será que existe uma abordagem correta? (Mito do plano perfeito)
Não seria melhor pensar que o que existe de fato é uma disposição a entregar valor ao negócio, mediante indicadores de sucesso mais claros?
É aí que o conceito de OKR (Objectives and Key Results) entra, uma prática que nasceu na Intel e nos últimos anos adotada em empresas de vanguarda (Google por exemplo), com o OKR se procura explicitar um Objetivo (Objective) inspirador, desafiador em certa medida, fortemente ligado às dores da organização, que por sua vez são derivadas das pressões competitivas.
Os KR´s (Key Results/Resultados-Chave) são métricas (indicadores) que mostrarão qual o grau em que o objetivo está sendo atingido (fullfillment), Objetivos e Resultados-Chave estão arranjados hierarquicamente e ligam-se aos projetos/iniciativas da organização, conforme esquema a seguir.
OKR Framework
Assim, em minha opinião os OKR´s, por terem elementos exclusivos às questões estratégicas e táticas, servem como melhor régua para definir a trilha de entrega de valor dos projetos/iniciativas conduzidas em uma organização.
Em um contexto de Agilismo isto fica ainda mais evidente, visto que não temos um escopo definido (o plano perfeito), mas sim hipóteses que são testadas de forma rápída (sprints) e sua eficácia atestada mediante os desdobramentos sobre os KR´s.
Não posso deixar de pensar que isto muito me parece com um um PDCA (Plan/Do/Check/Act) melhorado, com ciclos rápidos (1 a 2 semanas) e feedbacks, os quais correspondem ao passo A (Act) do ciclo de Deming, permitindo que um novo ciclo se inicie, ou um novo sprint.
Se você se interessou pelo tema, visite o link abaixo do site da Endeavour sobre OKR´s:
