por Randal Gibbin | set 19, 2019 | Business, Competitividade, Estratégia
Como consultor empresarial, deparo-me com profissionais que acabam fazendo confusão entre os conceitos de adaptabilidade, flexibilidade e agilidade organizacional, esta confusão acaba levando, em alguns cenários, a tomadas de decisão equivocadas.
Vamos conhecer melhor estes conceitos então?
Começando por flexibilidade organizacional, por definição temos que é a capacidade que uma organização tem e reagir a pressões vindas ambiente externo sofrendo as menores penalidades possíveis, seja em tempo de resposta, aumentos na estrutura de custos, performance ou qualidade dos produtos e serviços ofertados.
Ou seja, a organização é resiliente, recebe um impacto de uma pressão externa, por exemplo, flutuação de demanda ou introdução de um produto por um concorrente e, dada sua estrutura, consegue reagir em tempo hábil sem grandes consequências na sua forma de trabalho vigente.
Agora tratemos da adaptabilidade organizacional, é definida como a capacidade que uma organização tem em rearranjar-se internamente, ou seja, em modificar a natureza de seus processos internos, chegando ao extremo de rever suas competências essenciais.
Veja que, como costumo dizer, aqui a coisa é mais séria, organizações que fazem a devida leitura do meio exterior, particularmente à partir das pressões descontínuas vindas da sociedade e de inovações tecnológicas, assumem aqui uma postura corajosa, repensando o status quo de fato.
Isso é inovação no mais alto nível.
Gosto muito de lembrar das palavras de Aristóteles em Ética a Nicomaco sobre a descrição da virtude da coragem, ele a descreve como a disposição de caráter para enfrentamento das situações de dor no curto prazo, motivado por razões nobres, a fim de sentir menores dores no futuro.
Agora pense, quantas empresas conhecemos por aí que só pensam em ser flexíveis, aptas a responderem a flutuações dentro do seu contexto de compência, ou de seu mercado, sem ter uma visão de longo prazo e sem a coragem de mudar nas entranhas seu modelo de negócio?
Coragem para mim é uma das virtudes fundamentais, salve Aristóteles!
Na minha modesta opinião todo CEO deveria estudar filosofia com afinco…
Em tempo, sabia que a Netflix nos seus primeiros anos era uma locadora virtual? Ou seja, o cliente fazia o pedido do filme pela web e o dvd ou blue ray era enviado fisicamente? Que mudança não é mesmo?
Agora vamos ao último conceito, agilidade organizacional, quero aqui já me adiantar que não estarei discorrendo sobre a agilidade em termos de desenvolvimento de software, mas sim sobre um modelo mental ágil, que é claro tem suas raízes nos fundadores do manifesto ágil.
A agilidade organizacional tem forte relação com a melhoria contínua dos processos, verificação de bugs, muitas das vezes originários de demandas do meio exterior (clientes e usuários), os quais são tratados por equipes multidisciplinares (os chamados squads ou grupos autogerenciáveis), conferindo uma velocidade de resposta maior.
Mas a agilidade também pode ter seu papel no desenvolvimento de novas soluções, ou adição de funcionalidades, neste contexto as equipes tem como objetivo criar ou melhorar um produto a partir de um processo forte de prototipação/teste com os usuários, este processo dá uma grande assertividade na reposta da organização aos sinais do mercado.
Agora que já discorremos os três conceitos, vamos a uma reflexão sobre como eles podem se relacionar.
Por certo a agilidade é um mecanismo muito interessante para desenvolver a sensibilidade da organização com meio exterior, isto é essencial para conferir-lhe competitividade.
No entanto, é importante a alta gestão participar do processo e entender as naturezas destes estímulos do meio exterior.
Uns podem ser tratados pelas equipes multifuncionais, expressando a flexibilidade organizacional, outros são sinais de tendências descontínuas, capazes de obsoletar frentes inteiras de negócio e que indicam caminhos para revisões mais contundentes na estrutura da empresa, o que comumente ficou conhecido como pivotagem.
De qualquer forma uma coisa precisamos ter em mente, quem está no topo da organização precisa ter skin in the game, ou seja, precisa estar realmente comprometido com o problema dos seus clientes e usuários, se não o jogo está perdido.
por Randal Gibbin | set 8, 2019 | Business, Competitividade, Filosofia, Gestão de Projetos
During the past month, on my readings about philosophy, I came to Nietzsche´s book “Thus spoke Zarathustra”. A reading that has brought me important reflections about life, in the spheres of knowing, doing and particularly acting, as taught by the great philosopher Aristotle.
In one of the excerpts of the book, I came across a one-page text that seems to me have come from a blog by an agile management expert.
Let´s go to the excerpt then…
“The higher its type, always the seldomer doth a thing succeed. Ye higher men here, have you ye not all been failures?”
And follow…
“What wonder even that ye have failed and only half-succeded, ye half-shattered ones! Doth not man´s future strive and struggle in you?”
See that here he seeks to motivate those who chase superior results, already saying that the error is a natural result of the process…
…Or be my friend, no mistake, no growth, so never believe in fairy tales, what is there is work, many mistakes, few hits, you know?
This is the essence of the agile, David Kelley already said (did he read Nietzsche?) “Failure sucks, but instructs.”
And there is more…
“What wonder that many a vessel shattereth! Learn to laugh at yourselves, as ye ought to laugh! Ye higher men. Oh, how much is still possible!”
That is, here he gives us a hint to view error as something positive, I remember he wrote this in 1885! Brilliant isn’t it!
Ah, he follows and gives another important tip…
“Set around you small, good, perfect things, ye higher men. Their golden maturity healeth the heart. The perfect teacheth one to hope.”
When I read this I thought…look at the guidance for creating small wins, the so-called quick wins, which help us solidifying results, cheer up team morale and demonstrate to those around us that “We are on the right way.”
Friends, I am increasingly convinced that we have a lot to learn from the great masters, there is a lot of concepts today with the label NEW that, in fact, has already been thought out and properly debugged in the classics.
I recommend this reading “Thus spoke Zarathustra” by Nietzsche, strong at times, revealing at others, in the end (I´m coming to the end), I feel closer to my truth.
Greeting to all…
por Randal Gibbin | set 7, 2019 | Business, Gestão de Projetos
Após quase 20 anos trabalhando com gestão de projetos em mais de 100 organizações, tomo a liberdade aqui neste artigo para trazer um conceito que chamo de Competencias Centrais necessárias para a devida gestão de um projeto.
Não quero aqui limitar o tema ao que vou mencionar, certamente o leitor trará para a discussão outras qualidades mas, depois de orientar e viver na pele como gestor de projetos em tantas indústrias diferentes e com equipes tão diversas, acho que encontrei um denominador comum, fruto dos muitos erros que cometi e presenciei.
Mas vamos lá, o que são tais competencias?
Primeiro, precisamos já ter em mente que projetos são iniciativas para resolver problemas (mesmo que seja explorar uma oportundiade, o que não deixa de ser um problema) dentro de organizações ou na sociedade.
Assim sendo, precisamos ter um profundo conhecimento do problema a fim de esmiuçá-lo, delimitá-lo, verificar o que é possível fazer em vista das restrições e, o que para mim é o mais importante, certificar-se que estamos na direção certa de sua resolução.
Chamo esta competência de Skin in the Game, ou seja, precisamos ter o problema em questão próximo de nós, seja como líderes do projeto, ou então um dos membros do nosso time deve estar diretamente ligado à situação em questão.
É esta proximidade que nos dará respostas rápidas se as soluções que estamos implementando com o projeto estão funcionando de fato…
Mas não basta ter Skin in the Game, um projeto nunca está em uma redoma, está dentro de um contexto, traduzido em um conjunto de stakeholders.
Precisamos entender como funciona este ambiente, em uma organização por exemplo, precisamos entender os processos e pessoas impactadas, a relação entre investimento/retorno do projeto e as limitações pertinentes a políticas, regulações e normas, ou seja, compliance.
A esta segunda competência costumo chamar de Business Awareness, exatamente como uma consciência deste ambiente no qual o projeto está inserido.
Por fim e, não menos importante, precisamos entender da tecnologia que vamos implementar, ou seja, se vamos trabalhar com um projeto relativo a marketing digital por exemplo, temos que ter na equipe pessoas com conhecimento da área para que, como muitas vezes já vi acontecer, não venhamos a ser enganados por fornecedores com promessas milagrosas…
A esta terceira competência dou o nome de Tecnology Background, este conhecimento será primordial em todas as decisões de natureza técnica que serão tomadas durante o projeto.
Assim, diante de novos projetos, procuro me certificar se estou devidamente cercado nestes três flancos e, se verifico que estou fraco em conhecimento em um ou dois pontos, vou atrás dele.
Se tenho tempo para entregar, eu mesmo cuido de me atualizar e compreender os pontos que não sei, se não tenho tempo, procuro me associar a quem entende, pois o que importa é a massa crítica de conhecimento do time envolvido na solução.
É assim que tenho conduzido a minha história de projetos em organizações, com esta prática tenho tido mais finais felizes e evitado erros tão comuns…
