Atuando como mentor de lideranças em organizações de médio porte, em diferentes setores, me deparo comumente com queixas sobre o ambiente de negócio, condições de mercado, engajamento das equipes e problemas de pressão de custos, todos fatores relevantes, impactantes, porém imobilizadores também…
Me explico, o conjunto de condições externas realmente tem um impacto importante na gestão e capacidade de gerar valor (diga-se lucro em última instância) da empresa, todos estamos de acordo com relação a isso.
Mas aí surge o outro lado (o lado perigoso) da questão, este cenário não favorável, denominado como longe do ideal, é justificativa única para as dificuldades de gestão que a empresa passa, seja as dificuldades com a gestão dos recursos (materiais e humanos), as dificuldades na tomada de decisões assertivas, as dificuldades em priorizar, as dificuldades, as dificuldades, as dificuldades…
E o pior, tudo isto justificado por uma série de conhecimentos de gestão que os líderes tem (muitos com graduação, mestrado ou MBA), um conteúdo que confirma as dificuldades como resultado de uma série de circunstâncias negativas que a empresa vive (pressões de custos, mercado em retração, equipes pouco motivadas e etc).
É aí que cabe destacar a importância da presença de um mentor, auxiliando estes líderes na priorização, em definir um foco, em chamá-los para a ação, em resgatar quais ferramentas de gestão podem ser usadas (eles já sabem quais são, alguns já tentaram usar, mas falta-lhes em alguns casos mais traquejo no manejo destes instrumentos).
Definir para onde ir em um cenário complexo, o mundo VUCA/BANI denominado por muitos, é a chave da questão que aqui coloco.
É preciso construir um mindset de simplificação das ações diante de um contexto complexo, com incertezas, pouca informação e ambiguidades…
Aí conta a experiência de um mentor, que tem vivência e que, apesar de ter um corpo de conhecimento explícito (aquele conhecimento clássico em gestão), também tem o conhecimento tácito (aquele construído com seus próprios acertos e erros).
Isto permite orientar times, lideranças, sócios (tomadores de decisão) em ajudá-los a simplificar contextos, traçar planos de ação na complexidade, ou seja, sair da inércia, mover sua nau no oceano incerto, com tempestades e calmarias, que não estão totalmente sobre o nosso controle.
Participar deste processo também ajuda estes líderes à reverem suas crenças de gestão (falo de como eles usam o conhecimento, e não do conhecimento que detém).
Por que o conhecimento de gestão está no Google não é mesmo? Mas este outro conhecimento se ganha com cicatrizes, e pode-se ajudar estes líderes a tomarem coragem e construírem seu próprio repertório de acertos e erros…
É isso que chamo da arte de “desatar nós”, mencionada no título deste artigo. Saudações e muita coragem a todos…
Já se vão mais de 100 organizações, desde setores tradicionais como metal-mecânico, infraestrutura, químico/petroquímico, até o setor de serviços, com suas diferentes vertentes…
Cabe destacar aqui que a cultura de cada organização, pelo que vivi, influencia em muito o conteúdo ministrado nestas experiências de aprendizagem. No entando, mesmo com um conteúdo definido, é a estratégia de aprendizagem que, hoje, pela minha vivência, é o aspecto mais importante.
Muito do conteúdo a ser explorado (se não todo) já está disponível nas diferentes mídias (já aprendi muita coisa em plataformas como Youtube e Coursera por exemplo), agora a diferença está em “ler” o contexto do cliente, sua equipe, e desenhar uma estratégia condizente, que realmente irá deixar um legado no público-alvo…
Fala-se muito em metodologias ativas, como aprendizagem baseada em problemas, flipped classroom, hackatons e etc… Particularmente, além dos rótulos, procuro entender o melhor caminho para que o “conhecer” se torne em “fazer” por quem passa por nós…
Saber fazer, o chamado know how, é muito importante, existem muitas pessoas que sabem bem menos que nós mas aplicam aquilo que sabem, e tem resultados marcantes…para si e para os que estão à sua volta.
Saber aplicar o que se sabe envolve coragem e disposição ao erro, criando um ciclo que se retroalimenta das lições aprendidas, ou seja, se constrói o seu repositório de conhecimento, suas regras, o que dá certo ou não.
Isso é maturidade, e vai além da idade cronológica…
Assim, uma dieta de conhecimento é um fator importante para entendermos o mundo, mas se não existir a disposição a interagirmos com este mundo, aplicando aquilo que sabemos, de que adianta aprender?
Por isso, digo à luz da minha experiência que a aprendizagem, em especial no meio organizacional, é muito mais uma experiência de mentoria que uma “aula” em si, e isso fica mais evidente com o aumento da senhoridade da equipe, eles já tem o conhecimento, só precisamos discutir como aplicá-lo, como traduzir para a realidade, como tangibilizar resultados.
E isso leva em conta a cultura da empresa e as crenças do indivíduo, o que requer muita, mas muita empatia da nossa parte, se não o resultado não vem…
Concluindo, na aprendizagem mais vale o caminho que o destino final, é tudo uma questão de estratégia.
Quando pensamos no futuro, em especial em como estar preparado para ele, normalmente buscamos por tendências, possibilidades, movimentos dos concorrentes (no caso de organizações) ou recorremos aos chamados especialistas em futuro, pessoas entendidas como capazes de fazer previsões com razoável grau de certeza.
Cabe aqui um cuidado, em meus 20 anos de experiência em consultoria, observei organizações desenvolvendo o planejamento estratégico a partir destas fontes, organizando as informações recolhidas na tradicional matriz de SWOT (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) e saltando diretamente para a definição de diretrizes estratégicas, por fim, nas empresas mais disciplinadas, notei a criação de critérios para seleção de projetos, a fim de construir um portifólio coerente.
Apesar de aparentemente se mostrar em uma sequencia lógica, percebo nesta abordagem um certo vácuo na conexão entre a análise do ambiente e as competências essenciais da organização, não fica claro para mim, e também vejo outros com o mesmo sentimento, quais os caminhos mais viáveis ou promissores para a empresa inovar, desde o caso incremental até disruptivo.
Pois bem, nesta minha jornada colaborando com algumas organizações no pensar estratégico e, presenciando em outras a construção do plano estratégico como um arriscado e, por que não dizer em alguns casos, ingênuo jogo de adivinhação, com palpites elevados à categoria de tendências, estas transformadas em diretrizes, não pude deixar de me debruçar na pesquisa por um framework que trouxesse robustez a este processo tão importante – o de pensar na inovação – de forma prática porém eficaz, em uma sequencia lógica e com embasamento robusto.
A jornada da inovação tem momentos distintos, com transformações incrementais na oferta de produtos e serviços, passando por novas aplicações e, no final, a cenários com novos produtos atuando em novos mercados, ou seja, a competência essencial se transforma sim, mas gradualmente.
Como dizia Peter Drucker, o pai da administração…
O propósito de um negócio é criar um cliente
Assim a empresa está sempre (ou deveria estar) em uma gradual, porém consistente, jornada de inovação, a criar este cliente onde ele possa surgir, de forma mais promissora, e com um relacionamento vantajoso (para ambas as partes).
Tenho me dedicado nos últimos anos ao estudo da competitividade, em especial no entendimento das relações entre os estímulos do meio exterior e os atributos da organização, na busca de um ponto de equilíbrio que empresa e ambiente exterior trocam conhecimento, produtos e serviços em uma relação próspera, fazendo esta organização ser preferida pelo cliente, em detrimento de outras.
Isto, em última instância, é competitividade…
Não poderia deixar de mencionar aqui a importância do Prof. Oswaldo L. Agostinho da FEM/UNICAMP nesta minha jornada, suas proveitosas aulas no doutorado, nas conversas que mantemos e em toda produção acadêmica que seguimos construindo, uma relação simbiótica entre prática e academia, no mais alto nível…
Um dos produtos de todo este esforço em curso é o framework que apresento neste artigo, o Double Diamond Innovation Framework (DDIF), um método que busca estabelecer uma lógica para a organização do conhecimento estratégico, desde a etapa de análise do meio exterior, passando pela definição de tendências e concluindo com o estabelecimento das premissas estratégicas (Strategical Assumptions), caminhos mais prósperos para inovar, desde forma incremental até disruptiva.
Este framework acabou por ser válido não somente para o pensar estratégico de uma organização inteira, mas também para uma divisão, departamento, seção ou até mesmo para um indivíduo.
Apresento este framework na figura a seguir:
Figura 1: Double Diamond Innovation Framework
Este framework combina conceitos de competitividade, gerenciamento de portifólio e design thinking, herdando deste último a estrutura em duplo diamente, com dois momentos de exploração (ou divergentes) e dois de análise/refinamento (convergentes).
O primeiro diamante tem o objetivo de definir o panorama (Outlook Point), ou seja, entender como o mundo está mudando e quais os impactos (seja na organização ou até no indivíduo). Neste ponto temos definido um conjunto de focos de atenção, representados por problemas potenciais ou tendências, a ser tratado no próximo diamante.
Este primeiro diamente se compõe de duas etapas, a primeira de pesquisa (research), na qual tem-se a busca por informações do meio exterior, provenientes das diferentes fontes de estímulos: 1
Mercado: ações dos concorrentes, lançamento de novos produtos e/ou serviços, desempenho dos produtos correntes e ações de marketing/vendas;
Ciência & Tecnologia: identificação do estágio atual e evolução das tecnologias empregadas nas entregas atuais do negócio, assim como a busca pelos avanços da ciência na geração de tecnologias substitutas;
Sociedade: monitoramento dos hábitos de consumo, transformações sociais e emergência de novas crenças e valores.
Estas três fontes fornecem um grande conjunto de estímulos (ou pressões) do meio exterior, as quais são analisadas na etapa seguinte (analysis), quando temos a identificação e definição de relevância em termos de potencial impacto no negócio (nas atuais estruturas de criação de valor).
É desta forma que chegamos ao Outlook Point, marco intermediário desta jornada…
O segundo diamante visa responder à seguinte questão:
Uma vez tendo um entendimento razoável de como o mundo está mudando e seus impactos no negócio, quais os caminhos mais promissores para inovar?
Para responder esta pergunta com propriedade se faz necessário percorrer duas etapas, a primeira de proposição (proposition), na qual tem-se a formulação de propostas de inovação (em produto, serviço ou processo) que procuram responder aos focos de atenção definidos no diamante anterior.
Trata-se de uma etapa de exploração de possibilidades (divergente) alinhadas aos estímulos mais relevantes do meio exterior, são potenciais respostas às pressões do ambiente.
Segue-se a esta etapa o refinamento (refining), uma etapa convergente que visa priorizar as possibilidades mais promissoras, sob a ótica de curto (core – evoluções nos produtos correntes em mercados atuais), médio (adjascent – novas aplicações dos produtos correntes, em novos mercados) e longo prazo (transformational – novos produtos em novos mercados). 2
Este conjunto de possibilidades é entendido como Premissas Estratégicas (Strategical Assumptions), resultado final do framework no Assumption Point.
O conjunto de premissas estratégicas é o input para o planejamento estratégico, estas premissas podem ser entendidas como crenças da organização nos caminhos mais promissores para inovar, nos horizontes de curto a longo prazo.
Definir os caminhos para inovar é uma tarefa em nada trivial, seja no âmbito organizacional ou pessoal, assim um modelo lógico é necessário, a fim de não nos perdemos neste caminho; este framework, como já dito, procura responder à necessidade dos que precisam pensar no futuro e, se planejar hoje.
1Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy.
2Nagli, B. & Tuff, G. (2012). Managing you innovation portifolio. Harvard Business Review. 90 (5). 66-74.
Em artigo anterior procurei discutir como, a partir da análise competitiva do ambiente, chegamos à definição de Diretrizes Estratégicas da organização, elementos chave no Planejamento Estratégico.
Agora, seguiremos este roadmap a fim de definirmos quais as práticas de gestão, e as tecnologias que as sustentam, devem ser selecionadas, compondo o portifólio de projetos estratégicos.
Inicialmente, se faz necessário entendermos de forma clara os conceitos de Metodologias e Tecnologias, aplicadas ao contexto da gestão das organizações.
Novamente recorro aos valiosos conhecimentos adquiridos em minhas aulas com o Prof. Oswaldo L. Agostinho, durante meu doutoramento na FEM/UNICAMP.
Metodologias são o conjunto de regras, meios e conhecimentos, dispostos em ordem lógica e aplicado às atividades dos processos de negócio gerenciais ou tecnológicos, destinado a atender e prover os atributos de competitividade interna da organização ou sistema de negócio
Oswaldo L. Agostinho
Ou seja, metodologias são práticas de gestão, logica e harmonicamente empregadas nos processos da organização, visam conferir atributos competitivos, capacitando o enfrentamento dos estímulos do meio exterior.
Agora vamos entender o que são Tecnologias…
Tecnologia pode ser entendida como todo conhecimento, produto. processo, ferramenta, método ou sistema empregado na criação de bens ou provimento de serviços.
Oswaldo L. Agostinho
Assim as Tecnologias sustentam as Metodologias, priorizadas mediante as Diretrizes Estratégicas.
Pensar de forma estratégica vai muito além de uma análise de ambiente e representação em uma matriz SWOT, implica em priorizar os agentes estressores externos (estímulos) e definir, à luz da Missão, Visão e Competências Centrais, quais atributos precisam ser desenvolvidos.
Estes gaps, ou oportunidades de desenvolvimento de atributos, definem Diretrizes Estratégicas, as quais, como já mencionado, se desdobram em Metodologias e Tecnologias.
A definição das Tecnologias a serem implementadas compõe o Portifólio Estratégico da Organização.
Isso sim é pensar Estratégia em alto nível, e não copiar o que os concorrentes estão fazendo, por puro modismo.
Pense nisso…seguem sugestões de materiais para aprofundamento no tema.
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy. DOI: 10.1109/ICE.2014.6871536.
Agostinho, O. L. (2015). Proposal of organization framework model, using business processes and hierarchical patterns to provide agility and flexibility in competitiveness environments. Procedia Engineering. 131, 401-409. DOI: 10.1016/j.proeng.2015.12.433.
Nestas semanas tenho me ocupado de reflexões sobre a Estratégia, resultado das minhas longas leituras em meus estudos de doutorado, aliadas às boas conversas com amigos e mentorados sobre o tema.
Estratégia, ou “a arte do general”, em sua versão corporativa pode ser entendida como um conjunto deesforços para manter a organização integrada ao ambiente.
Nota-se a importância do meio exterior, rico em estímulos, como elemento constituinte, um ingrediente necessário na definição de diretrizes estratégicas.
Mas, não posso deixar de mencionar aqui a Competitividade, que em minhas formidáveis aulas com o Prof. Oswaldo Luiz Agostinho na Unicamp vislumbrei a luz do entendimento: Competitividade é um processo no qual uma entidade (país ou estado) se empenha a superar outra…
“A Estratégia é função da Competitividade”
Oswaldo Luiz Agostinho
Explico melhor a citação do mestre, se pensarmos como os matemáticos, em uma função matemática elementar como y=f(x) temos em x, variável independente, a Competitividade; já em y, variável dependente, a Estratégia.
Logo, para pensarmos em Planejamento Estratégico temos que pensar primeiro na Competitividade.
E como fazemos isso?
É preciso entender os elementos constituintes da Competitividade, nosso mestre Prof. Agostinho entende a competitividade sob dois pontos de vista: Competitividade Externa e Competitividade Interna…
Modelo de Competitividade Adaptado de: Agostinho (1995)
Como Competitividade Externa tem-se o conjunto de estímulos do meio exterior, oriundos de três grandes fontes: Mercado, Ciência e Tecnologia e Sociedade.
A Competitividade Interna constitui o conjunto de atributos que visam fazer contraposição aos estímulos do meio exterior, são características internas da organização, agrupadas em 3 grandes subconjuntos: Mercadológicos, Organizacionais e de Capital Humano.
Na formulação do Planejamento Estratégico, primeiro faz-se necessário identificar os estímulos do meio exterior mais relevantes (vindos das três fontes) que afetam a organização, mediante um ranking.
Definidos os estímulos, deve-se analisar quais os atributos de competitividade interna (seja mercadológicos, organizacionais ou de capital humano) que tem maior relação com os estímulos priorizados.
Trata-se de uma análise qualitativa, realizada mediante uma metodologia desenvolvida pelo notável professor: a Metodologia de Foco.
Metodologia de Foco Adaptado de: Agostinho (1995)
A matriz que correlaciona estímulos do meio exterior com atributos de competitividade interna é uma forma para se determinar quais atributos da organização precisam ser suportados no planejamento estratégico.
Alinhados com a Missão e Visão da organização, tais atributos são os pilares organizacionais que viabilizam o enfrentamento dos estímulos externos.
Ou seja, trata-se da essência do Planejamento Estratégico, a definição das diretrizes estratégicas…
Assim, antes de pensar em introduzir metodologias e/ou tecnologias na organização, guiados apenas por intuição, ou por modismo, por que não pensar na Estratégia de forma mais madura, muito além do SWOT?
Referência:
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Como já mencionado nos artigos anteriores, tais boas práticas foram reunidas ao longo de 20 anos de atividade profissional minha (e de colegas) com projetos, em diferentes organizações.
Vamos então às últimas 5 boas práticas:
BP#11: A partir das entregas do projeto, crie uma WBS para obter uma visão comum do escopo do projeto.
Certamente aqui os defensores do ágil vão “torcer o nariz” pelo fato desta ferramenta ser mais ortodoxa mas, por favor, me deem tempo para explicar.
Como já explorado na BP#10, entregas são um importante instrumento para materializar os resultados do projeto, inclusive auxiliando na árdua tarefa de “alimentar os tigres” corporativos (alta gestão).
Assim, uma interessante alternativa para melhorar a comunicação com estes e demais stakeholders chave, inclusive seu time, é criar um mapa gráfico do escopo do projeto, mesmo que ele venha a mudar, fruto da evolução na jornada de descoberta e entrega de valor.
Exemplo de WBS. Fonte: O Autor.
Este mapa do escopo, já entendido como evolutivo por natureza, pode ser representado em uma WBS – Work Breakdown Strucutre ou Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
Uma WBS ajuda muito em mostrar os elementos do seu desafio, da entrega de valor do projeto, além de ser uma forma evidente (gestão a vista) de mostrar o que já foi feito e o que há por fazer.
Assim, entendo como importante recorrer a este instrumento para “colocar todos na mesma página”, como um GPS do caminhar da execução, pense nisso.
BP#12: Crie um cronograma enxuto do projeto.
Novamente corro o risco de ser mal interpretado aqui, não me refiro nesta boa prática aos cronogramas tradicionais, com muitas tarefas e relações lógicas.
Na minha visão tais cronogramas mais funcionam como uma “camisa de força” para o projeto, prejudicando a adaptabilidade frente aos desafios externos, ao invés de direcionar caminhos…
Um cronograma enxuto, com apenas as macro etapas e deadlines (datas limite) serve para, assim como a WBS, mostrar o caminho que o time seguirá na sua jornada de entrega de valor.
Este caminho, demonstrado desta forma, ajuda inclusive a trazer uma certa segurança ao time, evitando que se sinta perdido, risco observável em cenários de equipes praticando o ágil.
Neste cronograma as entregas podem e devem ser identificadas, associadas aos marcos do projeto (milestones), sem detalhamento de tarefas, visto que tais pormenores serão definidos à medida que o projeto avança e por decisão da equipe.
Um cronograma assim é um belo instrumento para apaziguar os ânimos dos “tigres” corporativos, visto que demonstra o projeto em um racional de entrega, servindo assim como uma ferramenta de stakeholder management.
BP#13: Cuidado ao determinar a relação custo-benefício do projeto.
Este é um tema sério que aflora ao ver apresentações (pitchs) de projetos mal preparadas, orçamentos mal feitos e projeções de retornos ou mal calculadas, ou com otimismo demasiado.
Um pitch é um momento vital para o projeto (e para quem o apresenta), nele a alta gestão fará sua apreciação e teremos o go/no go.
Assim minha recomendação é que qualquer orçamento de projeto seja feito com o apoio de um especialista, que pode ser da área financeira ou do próprio PMO (Project Management Office) da organização.
O mesmo vale para o cálculo dos benefícios…
Uma certeza podemos ter, na hora de apresentar os números (Orçamento e ROI do Projeto) alguém vai perguntar sobre como foram determinados e é necessário ter segurança neste momento, é um teste importante.
Esteja preparado para este momento, busque conhecimento, não ache que sabe o suficiente para fazer estas demonstrações, alinhe antes todos os racionais de cálculo também com o patrocinador (sponsor) do projeto…
Segurança em um pitch é vital, números são a linguagem dos gestores, tenha fluência neste idioma.
BP#14: Seja ágil! Acompanhe a execução do projeto através de um quadro de SCRUM.
Um quadro de SCRUM do projeto, o qual apresenta o conjunto de atividades, nos seus respectivos status (A FAZER/FAZENDO/FEITO) tem uma simplicidade e poder sobre a execução do projeto que não consigo encontrar em outro instrumento, quando o assunto é manter o time focado nas atividades que agregam valor.
Mas é preciso ter um cuidado, é importante que este quadro seja atualizado de forma contínua, assim alguém do time precisa assumir esta responsabilidade, em alguns cenários este indivíduo é o chamado scrum master.
Esta ferramenta é muito eficaz para fazer o acompanhamento da execução, e inclusive não precisa de nenhuma tecnologia rebuscada, basta um simples quadro branco.
“Simplicidade é o mais alto grau da sofisticação”, já dizia Leonardo da Vinci.
Mantenha este quadro em um local visível para todos do time, esta ferramenta inclusive o ajudará a manter o senso de urgência no grupo, condição tão importante, já comentada em nosso artigo anterior, como instrumento de engajamento da equipe.
E agora a última (e não menos importante) boa prática…
BP#15: Arquive toda documentação de forma organizada ao longo do projeto, ao final conduza uma reunião de post mortem.
Em 20 anos de consultoria sou capaz de contar nos dedos de uma das mãos situações em que me deparei com departamentos que faziam uma gestão minimamente adequada da documentação de seus projetos, para fins de arquivamento.
E para isso não estou falando necessariamente de gestão do conhecimento em último grau ou softwares específicos, apenas de uma simples boa vontade em organizar as informações, imaginando que um dia, no futuro, elas podem ser consultadas para algum novo projeto (servindo de lições aprendidas ou lessons learned).
Pois é, frustrante é começar um projeto e saber logo depois que algo muito semelhante foi conduzido anos atrás, e a informação se perdeu, particularmente nos notebooks de seus idealizadores, que agora estão em outras organizações…
Daí a constatação de “reinventar a roda” tem seu espaço, desperdiçando energia com indivíduos comentendo os mesmos erros, mesmo por ignorância…
Melhor do que aprender com os próprios erros, é aprender com os dos outros.
Minha dica aqui é, se não há uma boa gestão de documentos dos projetos na sua área ou organização, comece a fazer esta gestão a partir do seu projeto, reúna as principais reflexões, entregas, resultados de testes, documentações de provas de conceito, além dos documentos mais tradicionais, como cronogramas e especificações de produto.
Organize em pastas, quer físicas ou na rede, digo na rede pois quantas não foram as vezes que tais documentos estavam em um computador em particular e, como a sorte nem sempre sorri para nós, uma falha na máquina fez todo o conteúdo do seu HD ser perdido, e aí se foram as informações.
Outra alternativa é o uso de pastas na nuvem, a qual eu indico e tenho feito intenso uso.
Uma dica final é conduzir uma reunião de post mortem com os principais stakeholders e o time ao final do projeto, a fim de coletar como foi a experiência do projeto para eles, quais os momentos mais difíceis, quais os mais fáceis, que comportamentos precisamos mudar e que lições tiramos para futuros projetos.
Como sei que é difícil reunir todos, o uso de teleconferência é uma alternativa, você pode organizar um webinar para fazer isso, é até um meio elegante de “fechar” o projeto.
Muito bem, aqui concluímos nossa jornada pelas 15 boas práticas, espero que você tenha gostado, procurei organizá-las e detalhar cada uma delas de forma que você possa aplicá-las nos seus projetos.
Se você gostou destes artigos, compartilhe-os na sua organização! A intenção é esta, trazer conteúdo de qualidade aos amigos que vivem a dura (e emocionante) rotina de gestão de projetos.
