por Randal Gibbin | set 19, 2019 | Business, Competitividade, Estratégia
Como consultor empresarial, deparo-me com profissionais que acabam fazendo confusão entre os conceitos de adaptabilidade, flexibilidade e agilidade organizacional, esta confusão acaba levando, em alguns cenários, a tomadas de decisão equivocadas.
Vamos conhecer melhor estes conceitos então?
Começando por flexibilidade organizacional, por definição temos que é a capacidade que uma organização tem e reagir a pressões vindas ambiente externo sofrendo as menores penalidades possíveis, seja em tempo de resposta, aumentos na estrutura de custos, performance ou qualidade dos produtos e serviços ofertados.
Ou seja, a organização é resiliente, recebe um impacto de uma pressão externa, por exemplo, flutuação de demanda ou introdução de um produto por um concorrente e, dada sua estrutura, consegue reagir em tempo hábil sem grandes consequências na sua forma de trabalho vigente.
Agora tratemos da adaptabilidade organizacional, é definida como a capacidade que uma organização tem em rearranjar-se internamente, ou seja, em modificar a natureza de seus processos internos, chegando ao extremo de rever suas competências essenciais.
Veja que, como costumo dizer, aqui a coisa é mais séria, organizações que fazem a devida leitura do meio exterior, particularmente à partir das pressões descontínuas vindas da sociedade e de inovações tecnológicas, assumem aqui uma postura corajosa, repensando o status quo de fato.
Isso é inovação no mais alto nível.
Gosto muito de lembrar das palavras de Aristóteles em Ética a Nicomaco sobre a descrição da virtude da coragem, ele a descreve como a disposição de caráter para enfrentamento das situações de dor no curto prazo, motivado por razões nobres, a fim de sentir menores dores no futuro.
Agora pense, quantas empresas conhecemos por aí que só pensam em ser flexíveis, aptas a responderem a flutuações dentro do seu contexto de compência, ou de seu mercado, sem ter uma visão de longo prazo e sem a coragem de mudar nas entranhas seu modelo de negócio?
Coragem para mim é uma das virtudes fundamentais, salve Aristóteles!
Na minha modesta opinião todo CEO deveria estudar filosofia com afinco…
Em tempo, sabia que a Netflix nos seus primeiros anos era uma locadora virtual? Ou seja, o cliente fazia o pedido do filme pela web e o dvd ou blue ray era enviado fisicamente? Que mudança não é mesmo?
Agora vamos ao último conceito, agilidade organizacional, quero aqui já me adiantar que não estarei discorrendo sobre a agilidade em termos de desenvolvimento de software, mas sim sobre um modelo mental ágil, que é claro tem suas raízes nos fundadores do manifesto ágil.
A agilidade organizacional tem forte relação com a melhoria contínua dos processos, verificação de bugs, muitas das vezes originários de demandas do meio exterior (clientes e usuários), os quais são tratados por equipes multidisciplinares (os chamados squads ou grupos autogerenciáveis), conferindo uma velocidade de resposta maior.
Mas a agilidade também pode ter seu papel no desenvolvimento de novas soluções, ou adição de funcionalidades, neste contexto as equipes tem como objetivo criar ou melhorar um produto a partir de um processo forte de prototipação/teste com os usuários, este processo dá uma grande assertividade na reposta da organização aos sinais do mercado.
Agora que já discorremos os três conceitos, vamos a uma reflexão sobre como eles podem se relacionar.
Por certo a agilidade é um mecanismo muito interessante para desenvolver a sensibilidade da organização com meio exterior, isto é essencial para conferir-lhe competitividade.
No entanto, é importante a alta gestão participar do processo e entender as naturezas destes estímulos do meio exterior.
Uns podem ser tratados pelas equipes multifuncionais, expressando a flexibilidade organizacional, outros são sinais de tendências descontínuas, capazes de obsoletar frentes inteiras de negócio e que indicam caminhos para revisões mais contundentes na estrutura da empresa, o que comumente ficou conhecido como pivotagem.
De qualquer forma uma coisa precisamos ter em mente, quem está no topo da organização precisa ter skin in the game, ou seja, precisa estar realmente comprometido com o problema dos seus clientes e usuários, se não o jogo está perdido.
por Randal Gibbin | set 8, 2019 | Business, Competitividade, Filosofia, Gestão de Projetos
During the past month, on my readings about philosophy, I came to Nietzsche´s book “Thus spoke Zarathustra”. A reading that has brought me important reflections about life, in the spheres of knowing, doing and particularly acting, as taught by the great philosopher Aristotle.
In one of the excerpts of the book, I came across a one-page text that seems to me have come from a blog by an agile management expert.
Let´s go to the excerpt then…
“The higher its type, always the seldomer doth a thing succeed. Ye higher men here, have you ye not all been failures?”
And follow…
“What wonder even that ye have failed and only half-succeded, ye half-shattered ones! Doth not man´s future strive and struggle in you?”
See that here he seeks to motivate those who chase superior results, already saying that the error is a natural result of the process…
…Or be my friend, no mistake, no growth, so never believe in fairy tales, what is there is work, many mistakes, few hits, you know?
This is the essence of the agile, David Kelley already said (did he read Nietzsche?) “Failure sucks, but instructs.”
And there is more…
“What wonder that many a vessel shattereth! Learn to laugh at yourselves, as ye ought to laugh! Ye higher men. Oh, how much is still possible!”
That is, here he gives us a hint to view error as something positive, I remember he wrote this in 1885! Brilliant isn’t it!
Ah, he follows and gives another important tip…
“Set around you small, good, perfect things, ye higher men. Their golden maturity healeth the heart. The perfect teacheth one to hope.”
When I read this I thought…look at the guidance for creating small wins, the so-called quick wins, which help us solidifying results, cheer up team morale and demonstrate to those around us that “We are on the right way.”
Friends, I am increasingly convinced that we have a lot to learn from the great masters, there is a lot of concepts today with the label NEW that, in fact, has already been thought out and properly debugged in the classics.
I recommend this reading “Thus spoke Zarathustra” by Nietzsche, strong at times, revealing at others, in the end (I´m coming to the end), I feel closer to my truth.
Greeting to all…
por Randal Gibbin | ago 20, 2019 | Competitividade, Inovação
Sei que o título é provocativo, fiz de propósito…mas acompanhe meu raciocínio e, se vc ainda não concordar, ao menos sei que vc também se interessa por opiniões diferentes da sua, e isso nós dois temos em comum…
Meus estudos de doutorado tem servido como uma grande oportunidade não somente de atualizar conhecimentos, mas também de refletir sobre questões mais profundas pertinentes à relação entre competitividade, estratégia e análise de sistemas de negócio.
Em uma de nossas aulas, discutimos sobre a importância da devida conceituação do termo competitividade, tão falado mas, pelo que escuto por aí, indevidamente compreendido.
Mas vamos lá, o que é competitividade?
Primeiro, vamos ter que dividir este conceito em dois, competitividade interna e externa.
A competitividade externa consiste no conjunto de estímulos provenientes do meio exterior que impactam de forma contínua ou descontínua um sistema de negócio.
Eles estão agrupados em 3 grandes clusters: mercado, ciência e tecnologia e sociedade.
Estas são as 3 fontes primárias de estímulos, ou pressões, que afligem as organizações, países e até mesmo indivíduos.
Já a competitividade interna é o conjunto de atributos ou condições que a organização tem, a fim de responder aos estímulos externos, pode-se da mesma forma agrupá-los em 3 clusters: atributos mercadológicos, organizacionais e de capital humano.
Pois muito bem, uma organização é competitiva quando os estímulos externos são devidamente respondidos pelos atributos internos, ou seja, quando há um alinhamento entre competitividade externa e interna, ou como muitos gostam de dizer, quando há o “fit” entre as competitividades.
E o que esta condição de alinhamento peculiar proporciona para a organização?
Ela permite que as soluções, seja em produto e/ou serviço, oferecidas pela organização sejam preferidas pelos consumidores/usuários, em detrimento de outra organização.
Ou seja, ela se torna a preferida.
Pois é, e onde entra o NPS nesta história, explico…
A competitividade externa é descrita por padrões qualitativos, os quais determinam a natureza das pressões sobre o sistema de negócio, já a competitividade interna é definida por padrões quantitativos ou, como muitos de nós já estamos acostumados a ouvir, os KPI´s (Key Performance Indicators).
No modelo de competitividade que estou descrevendo aqui, fruto da tese de livre docência do meu mestre e orientador Prof. Agostinho da FEM/UNICAMP, é necessário que haja uma relação lógica entre os padrões qualitativos da competitividade externa e os padrões quantitativos da competitividade interna, caso contrário não se é possível aferir a competitividade.
Aí que começa a se desenhar um cenário complicado, indicadores que procuram descrever pressões externas precisam ter uma relação lógica (causa-efeito) com os KPI´s, se não fica difícil definir quais planos de ação devem ser postos em marcha, uma vez que a pressão externa não consegue ser desdobrada de forma lógica em ações dentro da organização.
Explicado isso, um tema que coloquei em uma de nossas aulas do doutorado, o que gerou um debate interessante na classe, foi como o NPS (Net Promoter Score) pode ser eficaz na caracterização desta pressão externa, a predisposição do cliente em recomendar o produto ou serviço da organização, em planos de ação para sua melhoria.
Este indicador foi apresentado pela primeira vez em 2003 em um paper publicado na HBR entitulado “The number one you need to grow”, o autor é Frederick F. Heichheld, no artigo ele defende o indicador NPS como uma forma resumida (na verdade em uma única questão) de determinar a lealdade do consumidor à marca.
Aqui segue o link para o artigo: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow
Neste artigo o autor defende a lealdade do consumidor como um dos fatores de relevância no crescimento sustentável de uma organização, o que não deixa de ser verdade não é mesmo?
O autor defende a simplicidade de uma única questão “Qual a probabilidade de você recomendar o nosso produto/serviço/organização para um amigo/colega?”
Em momento algum questiono o poder desta pergunta, inclusive o autor relata no artigo um robusto estudo estatístico, feito com a ajuda de seus colegas da Bain & Company, envolvendo 6 setores nos EUA e mais de 4000 clientes pesquisados, procurando comparar pesquisas de satisfação tradicionais e o comportamento real dos consumidores.
O artigo segue justificando o indicador, com mais pesquisas aplicadas em outros setores e demonstrando uma correlação entre crescimento e o indicador.
O NPS, para quem ainda não sabe, se calcula determinando o % de respondentes que, em uma escala de 0 a 10, respondem à pergunta com a probabilidade 0 a 6 (são os detratores), subtraído do % de respondentes que respondem à mesma questão assinalando entre 9 ou 10 (são os promotores).
Logo, NPS = % detratores – % promotores
Ok, definido o indicador, mostrada a sua relação com o crescimento da organização, mas aí eu tenho uma pergunta, se uma equipe na organização tem a missão de aumentar o NPS, como ela faz? Por onde vai agir? Quais os pontos críticos para intervenções e/ou planos de ação?
Aí meu caro vem a minha crítica, tem muita empresa aí usando o NPS como um instrumento único para dizer “Estamos bem, nosso NPS é X, acima do benchmarking”.
Legal para o caso de estarmos bem, mas e se estamos mal, como fica? O indicador dá um direcionamento?
Por isso eu fiz a minha introdução sobre competitividade (interna e externa), precisamos de instrumentos que tenham relação lógica sólida entre o meio exterior e interior, não é tarefa fácil determiná-los, eu bem sei, mas assumir um conceito só por que é à primeira vista bonito, de uma consultoria renomada, como verdade, aí eu torço o nariz…
Em meus anos de consultoria tenho acompanhado equipes envolvidas em projetos que visavam a melhora neste indicador, e aí as equipes se viam diante de uma caixa preta, onde atacar? Qual o grau de correlação entre um KPI de um dado processo interno e o NPS?
No final, estas equipes viviam um rotina de tentativas e erros, guiados mais pela boa sorte do que um racional…
Aí eu te pergunto meu amigo, um indicador que não te traz direcionamentos para ações dentro da organização, por menores que sejam, serve para que???
Fica aqui minha reflexão e provocação aos amigos…
Saudações a todos!
