Atuando como mentor de lideranças em organizações de médio porte, em diferentes setores, me deparo comumente com queixas sobre o ambiente de negócio, condições de mercado, engajamento das equipes e problemas de pressão de custos, todos fatores relevantes, impactantes, porém imobilizadores também…
Me explico, o conjunto de condições externas realmente tem um impacto importante na gestão e capacidade de gerar valor (diga-se lucro em última instância) da empresa, todos estamos de acordo com relação a isso.
Mas aí surge o outro lado (o lado perigoso) da questão, este cenário não favorável, denominado como longe do ideal, é justificativa única para as dificuldades de gestão que a empresa passa, seja as dificuldades com a gestão dos recursos (materiais e humanos), as dificuldades na tomada de decisões assertivas, as dificuldades em priorizar, as dificuldades, as dificuldades, as dificuldades…
E o pior, tudo isto justificado por uma série de conhecimentos de gestão que os líderes tem (muitos com graduação, mestrado ou MBA), um conteúdo que confirma as dificuldades como resultado de uma série de circunstâncias negativas que a empresa vive (pressões de custos, mercado em retração, equipes pouco motivadas e etc).
É aí que cabe destacar a importância da presença de um mentor, auxiliando estes líderes na priorização, em definir um foco, em chamá-los para a ação, em resgatar quais ferramentas de gestão podem ser usadas (eles já sabem quais são, alguns já tentaram usar, mas falta-lhes em alguns casos mais traquejo no manejo destes instrumentos).
Definir para onde ir em um cenário complexo, o mundo VUCA/BANI denominado por muitos, é a chave da questão que aqui coloco.
É preciso construir um mindset de simplificação das ações diante de um contexto complexo, com incertezas, pouca informação e ambiguidades…
Aí conta a experiência de um mentor, que tem vivência e que, apesar de ter um corpo de conhecimento explícito (aquele conhecimento clássico em gestão), também tem o conhecimento tácito (aquele construído com seus próprios acertos e erros).
Isto permite orientar times, lideranças, sócios (tomadores de decisão) em ajudá-los a simplificar contextos, traçar planos de ação na complexidade, ou seja, sair da inércia, mover sua nau no oceano incerto, com tempestades e calmarias, que não estão totalmente sobre o nosso controle.
Participar deste processo também ajuda estes líderes à reverem suas crenças de gestão (falo de como eles usam o conhecimento, e não do conhecimento que detém).
Por que o conhecimento de gestão está no Google não é mesmo? Mas este outro conhecimento se ganha com cicatrizes, e pode-se ajudar estes líderes a tomarem coragem e construírem seu próprio repertório de acertos e erros…
É isso que chamo da arte de “desatar nós”, mencionada no título deste artigo. Saudações e muita coragem a todos…
Uma busca no dicionário pelo termo criatividade nos traz a seguinte definição: Qualidade de criativo. Capacidade criadora; engenho, inventividade.
A criatividade é hoje uma qualidade buscada por todos, seja na vida profissional ou pessoal, queremos ser mais criativos, uma fonte de ideias novas, interessantes e impactantes.
Mas o que chama a atenção é a aparente superficialidade em que o tema é tratado, principalmente quanto a questão é: Como desenvolver a criatividade?
Pelo que se vê por aí fazer um workshop ou um treinamento é o caminho para se tornar um indivíduo criativo, será?
Penso que não, na minha modesta opinião a criatividade é uma construção, gerada pela combinação de fatores, desenvolvidos por meio de comportamentos e hábitos…
Uma das minhas últimas leituras me trouxe uma grata surpresa, uma obra que sintetiza de forma feliz os fatores por trás da geração de boas ideias, a raiz da criatividade:
JOHNSON, Steven. (2011). De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar. 260p.
O autor elenca os cinco fatores que propiciam a geração de novas ideias, fatores estes que podem ser desenvolvidos por pessoas ou organizações, vamos a eles então…
#1 Possível Adjascente
Em muitos casos, no enfrentamento de problemas, vejo as pessoas extremamente focadas, analisando o que entendem como restrições e premissas e, neste processo, acabam por estar paralisadas diante de bloqueios, construídos por elas mesmas.
Em meus trabalhos de consultoria, recomendo às pessoas que analisem o problema (ou desafio) de forma mais contextualizada, ou seja, que olhem além destes bloqueios, além das condições de contorno, pois a resposta pode estar bem ali, ao lado…
Este é o chamado possível adjascente, um contexto que está ao lado da situação problema e que pode ser a fonte de uma boa ideia, uma solução que está ali adormecida e esperando ser descoberta, Steven Johnson oportunamente nos alerta para não nos fecharmos, mas sim estarmos abertos para contemplação.
Nos acostumamos a achar que para resolver um problema precisamos de uma solução ao gênero rocket science, ou seja, soluções sofisticadas, plenas em high tech, quando na verdade ser simples pode fazer toda a diferença…
Neste ponto do texto não poderia deixar de trazer a contribuição de outro pensador, este do século XVI…
Muito se fala hoje da importância da diversidade, Steven Johnson aqui revela o potencial que a diversidade tem como gatilho para novas (e boas) ideias, muitas das grandes invenções da humanidade começaram como ideias incompletas, ficaram adormecidas por anos e, através “colisão” com outras ideias, vindas de indivíduos com interesses bem diversos, tiveram seu aprioramento ou se tornaram uma terceira ideia, esta sim promissora.
O GPS, a Internet e os avanços no pensamento, nascidos nos cafés parisienses, são exemplos…
Assim, cultivar uma rede diversa em interesses e conhecimentos é criar uma fonte de estímulos criativos, a pergunta que fica é Como está a diversidade da sua rede?
Curiosa esta pergunta em um contexto de mídias sociais dotadas de algoritmos que buscam nos conectar a pessoas com os mesmos interesses, ou seja, reduzindo a diversidade de estímulos…um ambiente com mais do mesmo…
#3 Intuição Lenta
Como comentado no tópico anterior, boas ideias não nascem prontas, cabe a nós termos a disposição e a atenção em desenvolvê-las, Steven Johnson lembra que a diversidade das redes líquidas e o possível adjascente podem ajudar neste amadurecimento.
Um caminho é fazer uso de anotações, seja as físicas, em cadernos de boas ideias (tática que eu uso) ou em softwares como o Evernote, o ThinkDevon, e outros…Ter um banco de boas ideias, mesmo inacabadas, cria um ambiente que, diante de um evento que para muitos passaria sem ser notado, para a mente preparada leva a uma descoberta.
Aqui também não poderia deixar de mencionar uma frase do autor…
Serendipidade vem a ser oato ou capacidade de descobrir coisas boas por mero acaso, sem previsão.
Aqui destaca-se a importância do acaso no surgimento das grandes invenções, mais que isso, o acaso manifestando-se em um ambiente propício, repleto de conexões diversas, ideias adormecidas, porém devidamente registradas/catalogadas, esperando o momento correto para aparecer.
Combinar momentos de foco intenso com de dispersão é uma forma eficaz para deixar boas ideias florescerem; o excesso de foco, como já mencionado, acaba levando à uma repetição de bloqueios, não deixando espaço para que caminhos alternativos sejam explorados.
Assume aqui a importância dos hobbies, como um instrumento para o divagar da mente, permitindo que ela trabalhe em segundo plano.
#5 Plataformas
Como plataforma pode-se entender a construção de um ecossistema que aproveita ideias já existentes, conectando-as de uma nova forma, possibilitando aplicações inéditas.
Muitas das boas ideias podem surgir da combinação de duas ou mais ideias preexistentes, esta capacidade em perceber as conexões entre conceitos é da natureza das mentes conectadas, estítuladas por redes líquidas, receptivas ao acaso pela serendipidade e nutridas por uma busca de soluções simples no possível adjascente.
Concluindo (ou Desconstruindo Mitos sobre a Criatividade)
Concluindo, Steven Johnson em sua obra acaba por quebrar alguns mitos sobre a criatividade, vamos a eles:
Boas ideias não nascem prontas, precisam ser cultivadas, melhoradas, até chegar no tempo certo de serem exploradas;
A diversidade de estímulos é um fator incentivador para o florescimento de boas ideias, ao contrário de equipes especializadas;
O acaso faz parte do processo, mas precisa de uma “mãozinha” de um ambiente propício, uma mente conectada;
Simplicidade é tudo, a solução não precisa ser high tech para ser inovadora;
Os momentos eureka ou epifanias são raros, na verdade o que existe é a combinação de várias ideias já existentes para a criação de um novo conceito ou aplicação.
E aqui me despeço, espero que este artigo lhe traga boas reflexões (por que não boas ideias) sobre como ser mais criativo em seu dia-a-dia.
Em artigo anterior procurei discutir como, a partir da análise competitiva do ambiente, chegamos à definição de Diretrizes Estratégicas da organização, elementos chave no Planejamento Estratégico.
Agora, seguiremos este roadmap a fim de definirmos quais as práticas de gestão, e as tecnologias que as sustentam, devem ser selecionadas, compondo o portifólio de projetos estratégicos.
Inicialmente, se faz necessário entendermos de forma clara os conceitos de Metodologias e Tecnologias, aplicadas ao contexto da gestão das organizações.
Novamente recorro aos valiosos conhecimentos adquiridos em minhas aulas com o Prof. Oswaldo L. Agostinho, durante meu doutoramento na FEM/UNICAMP.
Metodologias são o conjunto de regras, meios e conhecimentos, dispostos em ordem lógica e aplicado às atividades dos processos de negócio gerenciais ou tecnológicos, destinado a atender e prover os atributos de competitividade interna da organização ou sistema de negócio
Oswaldo L. Agostinho
Ou seja, metodologias são práticas de gestão, logica e harmonicamente empregadas nos processos da organização, visam conferir atributos competitivos, capacitando o enfrentamento dos estímulos do meio exterior.
Agora vamos entender o que são Tecnologias…
Tecnologia pode ser entendida como todo conhecimento, produto. processo, ferramenta, método ou sistema empregado na criação de bens ou provimento de serviços.
Oswaldo L. Agostinho
Assim as Tecnologias sustentam as Metodologias, priorizadas mediante as Diretrizes Estratégicas.
Pensar de forma estratégica vai muito além de uma análise de ambiente e representação em uma matriz SWOT, implica em priorizar os agentes estressores externos (estímulos) e definir, à luz da Missão, Visão e Competências Centrais, quais atributos precisam ser desenvolvidos.
Estes gaps, ou oportunidades de desenvolvimento de atributos, definem Diretrizes Estratégicas, as quais, como já mencionado, se desdobram em Metodologias e Tecnologias.
A definição das Tecnologias a serem implementadas compõe o Portifólio Estratégico da Organização.
Isso sim é pensar Estratégia em alto nível, e não copiar o que os concorrentes estão fazendo, por puro modismo.
Pense nisso…seguem sugestões de materiais para aprofundamento no tema.
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy. DOI: 10.1109/ICE.2014.6871536.
Agostinho, O. L. (2015). Proposal of organization framework model, using business processes and hierarchical patterns to provide agility and flexibility in competitiveness environments. Procedia Engineering. 131, 401-409. DOI: 10.1016/j.proeng.2015.12.433.
Nestas semanas tenho me ocupado de reflexões sobre a Estratégia, resultado das minhas longas leituras em meus estudos de doutorado, aliadas às boas conversas com amigos e mentorados sobre o tema.
Estratégia, ou “a arte do general”, em sua versão corporativa pode ser entendida como um conjunto deesforços para manter a organização integrada ao ambiente.
Nota-se a importância do meio exterior, rico em estímulos, como elemento constituinte, um ingrediente necessário na definição de diretrizes estratégicas.
Mas, não posso deixar de mencionar aqui a Competitividade, que em minhas formidáveis aulas com o Prof. Oswaldo Luiz Agostinho na Unicamp vislumbrei a luz do entendimento: Competitividade é um processo no qual uma entidade (país ou estado) se empenha a superar outra…
“A Estratégia é função da Competitividade”
Oswaldo Luiz Agostinho
Explico melhor a citação do mestre, se pensarmos como os matemáticos, em uma função matemática elementar como y=f(x) temos em x, variável independente, a Competitividade; já em y, variável dependente, a Estratégia.
Logo, para pensarmos em Planejamento Estratégico temos que pensar primeiro na Competitividade.
E como fazemos isso?
É preciso entender os elementos constituintes da Competitividade, nosso mestre Prof. Agostinho entende a competitividade sob dois pontos de vista: Competitividade Externa e Competitividade Interna…
Modelo de Competitividade Adaptado de: Agostinho (1995)
Como Competitividade Externa tem-se o conjunto de estímulos do meio exterior, oriundos de três grandes fontes: Mercado, Ciência e Tecnologia e Sociedade.
A Competitividade Interna constitui o conjunto de atributos que visam fazer contraposição aos estímulos do meio exterior, são características internas da organização, agrupadas em 3 grandes subconjuntos: Mercadológicos, Organizacionais e de Capital Humano.
Na formulação do Planejamento Estratégico, primeiro faz-se necessário identificar os estímulos do meio exterior mais relevantes (vindos das três fontes) que afetam a organização, mediante um ranking.
Definidos os estímulos, deve-se analisar quais os atributos de competitividade interna (seja mercadológicos, organizacionais ou de capital humano) que tem maior relação com os estímulos priorizados.
Trata-se de uma análise qualitativa, realizada mediante uma metodologia desenvolvida pelo notável professor: a Metodologia de Foco.
Metodologia de Foco Adaptado de: Agostinho (1995)
A matriz que correlaciona estímulos do meio exterior com atributos de competitividade interna é uma forma para se determinar quais atributos da organização precisam ser suportados no planejamento estratégico.
Alinhados com a Missão e Visão da organização, tais atributos são os pilares organizacionais que viabilizam o enfrentamento dos estímulos externos.
Ou seja, trata-se da essência do Planejamento Estratégico, a definição das diretrizes estratégicas…
Assim, antes de pensar em introduzir metodologias e/ou tecnologias na organização, guiados apenas por intuição, ou por modismo, por que não pensar na Estratégia de forma mais madura, muito além do SWOT?
Referência:
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Em minhas atividades como consultor em projetos sempre me deparo com uma questão que aflige as equipes…Como definir o objetivo do projeto?
Uma questão simples mas, dadas as implicações, de difícil resposta.
Explico, um objetivo bem escrito deve servir de referência em todas as decisões futuras da equipe quanto ao planejamento e execução, assim como na verificação de, em que grau, o projeto ao seu final foi bem sucedido.
Usualmente, ao pensarmos em como escrever objetivos de forma inteligente, pensamos no conceito SMART, ou seja, um objetivo bem escrito precisa ser Específico (Specific), Mensurável (Measurable), Attainable (Atingível), Relevante (Rellevant) e atrelado ao Tempo (Time Bound).
Mas ainda sinto que falta algo neste conceito…Projetos por natureza respondem às dores da organização, que no final das contas são oriundas de pressões competitivas.
À parte se a organização está agindo de forma reativa ou proativa, projetos são respostas que, através das soluções que almejam implementar, procuram trazer consequências positivas aos sistemas de negócio que se propõem a contribuir.
Aqui está o ponto, o conceito SMART, no contexto do estabelecimento de objetivos para projetos, em minha opinião, não atende completamente à esta necessidade.
O SMART tenta fazer uma ponte entre as demandas estratégicas da organização e a implantação de respostas táticas (projetos) procurando ser um “meio termo”, ou seja, não é totalmente ligado na estratégia e tão pouco traz de forma clara quais os indicadores que deve-se perseguir a fim de comprovar o valor entregue ao negócio.
Um outro ponto a considerar é que, por praxe, recomenda-se que o objetivo SMART tenha, em sua declaração, uma descrição preliminar da abordagem a ser adotada a fim de cumprir o objetivo.
Mas, será esta abordagem está correta? Será que existe uma abordagem correta? (Mito do plano perfeito)
Não seria melhor pensar que o que existe de fato é uma disposição a entregar valor ao negócio, mediante indicadores de sucesso mais claros?
É aí que o conceito de OKR (Objectives and Key Results) entra, uma prática que nasceu na Intel e nos últimos anos adotada em empresas de vanguarda (Google por exemplo), com o OKR se procura explicitar um Objetivo (Objective) inspirador, desafiador em certa medida, fortemente ligado às dores da organização, que por sua vez são derivadas das pressões competitivas.
Os KR´s (Key Results/Resultados-Chave) são métricas (indicadores) que mostrarão qual o grau em que o objetivo está sendo atingido (fullfillment), Objetivos e Resultados-Chave estão arranjados hierarquicamente e ligam-se aos projetos/iniciativas da organização, conforme esquema a seguir.
OKR Framework
Assim, em minha opinião os OKR´s, por terem elementos exclusivos às questões estratégicas e táticas, servem como melhor régua para definir a trilha de entrega de valor dos projetos/iniciativas conduzidas em uma organização.
Em um contexto de Agilismo isto fica ainda mais evidente, visto que não temos um escopo definido (o plano perfeito), mas sim hipóteses que são testadas de forma rápída (sprints) e sua eficácia atestada mediante os desdobramentos sobre os KR´s.
Não posso deixar de pensar que isto muito me parece com um um PDCA (Plan/Do/Check/Act) melhorado, com ciclos rápidos (1 a 2 semanas) e feedbacks, os quais correspondem ao passo A (Act) do ciclo de Deming, permitindo que um novo ciclo se inicie, ou um novo sprint.
Se você se interessou pelo tema, visite o link abaixo do site da Endeavour sobre OKR´s:
Como consultor empresarial, deparo-me com profissionais que acabam fazendo confusão entre os conceitos de adaptabilidade, flexibilidade e agilidade organizacional, esta confusão acaba levando, em alguns cenários, a tomadas de decisão equivocadas.
Vamos conhecer melhor estes conceitos então?
Começando por flexibilidade organizacional, por definição temos que é a capacidade que uma organização tem e reagir a pressões vindas ambiente externo sofrendo as menores penalidades possíveis, seja em tempo de resposta, aumentos na estrutura de custos, performance ou qualidade dos produtos e serviços ofertados.
Ou seja, a organização é resiliente, recebe um impacto de uma pressão externa, por exemplo, flutuação de demanda ou introdução de um produto por um concorrente e, dada sua estrutura, consegue reagir em tempo hábil sem grandes consequências na sua forma de trabalho vigente.
Agora tratemos da adaptabilidade organizacional, é definida como a capacidade que uma organização tem em rearranjar-se internamente, ou seja, em modificar a natureza de seus processos internos, chegando ao extremo de rever suas competências essenciais.
Veja que, como costumo dizer, aqui a coisa é mais séria, organizações que fazem a devida leitura do meio exterior, particularmente à partir das pressões descontínuas vindas da sociedade e de inovações tecnológicas, assumem aqui uma postura corajosa, repensando o status quo de fato.
Isso é inovação no mais alto nível.
Gosto muito de lembrar das palavras de Aristóteles em Ética a Nicomaco sobre a descrição da virtude da coragem, ele a descreve como a disposição de caráter para enfrentamento das situações de dor no curto prazo, motivado por razões nobres, a fim de sentir menores dores no futuro.
Agora pense, quantas empresas conhecemos por aí que só pensam em ser flexíveis, aptas a responderem a flutuações dentro do seu contexto de compência, ou de seu mercado, sem ter uma visão de longo prazo e sem a coragem de mudar nas entranhas seu modelo de negócio?
Coragem para mim é uma das virtudes fundamentais, salve Aristóteles!
Na minha modesta opinião todo CEO deveria estudar filosofia com afinco…
Em tempo, sabia que a Netflix nos seus primeiros anos era uma locadora virtual? Ou seja, o cliente fazia o pedido do filme pela web e o dvd ou blue ray era enviado fisicamente? Que mudança não é mesmo?
Agora vamos ao último conceito, agilidade organizacional, quero aqui já me adiantar que não estarei discorrendo sobre a agilidade em termos de desenvolvimento de software, mas sim sobre um modelo mental ágil, que é claro tem suas raízes nos fundadores do manifesto ágil.
A agilidade organizacional tem forte relação com a melhoria contínua dos processos, verificação de bugs, muitas das vezes originários de demandas do meio exterior (clientes e usuários), os quais são tratados por equipes multidisciplinares (os chamados squads ou grupos autogerenciáveis), conferindo uma velocidade de resposta maior.
Mas a agilidade também pode ter seu papel no desenvolvimento de novas soluções, ou adição de funcionalidades, neste contexto as equipes tem como objetivo criar ou melhorar um produto a partir de um processo forte de prototipação/teste com os usuários, este processo dá uma grande assertividade na reposta da organização aos sinais do mercado.
Agora que já discorremos os três conceitos, vamos a uma reflexão sobre como eles podem se relacionar.
Por certo a agilidade é um mecanismo muito interessante para desenvolver a sensibilidade da organização com meio exterior, isto é essencial para conferir-lhe competitividade.
No entanto, é importante a alta gestão participar do processo e entender as naturezas destes estímulos do meio exterior.
Uns podem ser tratados pelas equipes multifuncionais, expressando a flexibilidade organizacional, outros são sinais de tendências descontínuas, capazes de obsoletar frentes inteiras de negócio e que indicam caminhos para revisões mais contundentes na estrutura da empresa, o que comumente ficou conhecido como pivotagem.
De qualquer forma uma coisa precisamos ter em mente, quem está no topo da organização precisa ter skin in the game, ou seja, precisa estar realmente comprometido com o problema dos seus clientes e usuários, se não o jogo está perdido.
