Quando pensamos no futuro, em especial em como estar preparado para ele, normalmente buscamos por tendências, possibilidades, movimentos dos concorrentes (no caso de organizações) ou recorremos aos chamados especialistas em futuro, pessoas entendidas como capazes de fazer previsões com razoável grau de certeza.
Cabe aqui um cuidado, em meus 20 anos de experiência em consultoria, observei organizações desenvolvendo o planejamento estratégico a partir destas fontes, organizando as informações recolhidas na tradicional matriz de SWOT (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) e saltando diretamente para a definição de diretrizes estratégicas, por fim, nas empresas mais disciplinadas, notei a criação de critérios para seleção de projetos, a fim de construir um portifólio coerente.
Apesar de aparentemente se mostrar em uma sequencia lógica, percebo nesta abordagem um certo vácuo na conexão entre a análise do ambiente e as competências essenciais da organização, não fica claro para mim, e também vejo outros com o mesmo sentimento, quais os caminhos mais viáveis ou promissores para a empresa inovar, desde o caso incremental até disruptivo.
Pois bem, nesta minha jornada colaborando com algumas organizações no pensar estratégico e, presenciando em outras a construção do plano estratégico como um arriscado e, por que não dizer em alguns casos, ingênuo jogo de adivinhação, com palpites elevados à categoria de tendências, estas transformadas em diretrizes, não pude deixar de me debruçar na pesquisa por um framework que trouxesse robustez a este processo tão importante – o de pensar na inovação – de forma prática porém eficaz, em uma sequencia lógica e com embasamento robusto.
A jornada da inovação tem momentos distintos, com transformações incrementais na oferta de produtos e serviços, passando por novas aplicações e, no final, a cenários com novos produtos atuando em novos mercados, ou seja, a competência essencial se transforma sim, mas gradualmente.
Como dizia Peter Drucker, o pai da administração…
O propósito de um negócio é criar um cliente
Assim a empresa está sempre (ou deveria estar) em uma gradual, porém consistente, jornada de inovação, a criar este cliente onde ele possa surgir, de forma mais promissora, e com um relacionamento vantajoso (para ambas as partes).
Tenho me dedicado nos últimos anos ao estudo da competitividade, em especial no entendimento das relações entre os estímulos do meio exterior e os atributos da organização, na busca de um ponto de equilíbrio que empresa e ambiente exterior trocam conhecimento, produtos e serviços em uma relação próspera, fazendo esta organização ser preferida pelo cliente, em detrimento de outras.
Isto, em última instância, é competitividade…
Não poderia deixar de mencionar aqui a importância do Prof. Oswaldo L. Agostinho da FEM/UNICAMP nesta minha jornada, suas proveitosas aulas no doutorado, nas conversas que mantemos e em toda produção acadêmica que seguimos construindo, uma relação simbiótica entre prática e academia, no mais alto nível…
Um dos produtos de todo este esforço em curso é o framework que apresento neste artigo, o Double Diamond Innovation Framework (DDIF), um método que busca estabelecer uma lógica para a organização do conhecimento estratégico, desde a etapa de análise do meio exterior, passando pela definição de tendências e concluindo com o estabelecimento das premissas estratégicas (Strategical Assumptions), caminhos mais prósperos para inovar, desde forma incremental até disruptiva.
Este framework acabou por ser válido não somente para o pensar estratégico de uma organização inteira, mas também para uma divisão, departamento, seção ou até mesmo para um indivíduo.
Apresento este framework na figura a seguir:
Figura 1: Double Diamond Innovation Framework
Este framework combina conceitos de competitividade, gerenciamento de portifólio e design thinking, herdando deste último a estrutura em duplo diamente, com dois momentos de exploração (ou divergentes) e dois de análise/refinamento (convergentes).
O primeiro diamante tem o objetivo de definir o panorama (Outlook Point), ou seja, entender como o mundo está mudando e quais os impactos (seja na organização ou até no indivíduo). Neste ponto temos definido um conjunto de focos de atenção, representados por problemas potenciais ou tendências, a ser tratado no próximo diamante.
Este primeiro diamente se compõe de duas etapas, a primeira de pesquisa (research), na qual tem-se a busca por informações do meio exterior, provenientes das diferentes fontes de estímulos: 1
Mercado: ações dos concorrentes, lançamento de novos produtos e/ou serviços, desempenho dos produtos correntes e ações de marketing/vendas;
Ciência & Tecnologia: identificação do estágio atual e evolução das tecnologias empregadas nas entregas atuais do negócio, assim como a busca pelos avanços da ciência na geração de tecnologias substitutas;
Sociedade: monitoramento dos hábitos de consumo, transformações sociais e emergência de novas crenças e valores.
Estas três fontes fornecem um grande conjunto de estímulos (ou pressões) do meio exterior, as quais são analisadas na etapa seguinte (analysis), quando temos a identificação e definição de relevância em termos de potencial impacto no negócio (nas atuais estruturas de criação de valor).
É desta forma que chegamos ao Outlook Point, marco intermediário desta jornada…
O segundo diamante visa responder à seguinte questão:
Uma vez tendo um entendimento razoável de como o mundo está mudando e seus impactos no negócio, quais os caminhos mais promissores para inovar?
Para responder esta pergunta com propriedade se faz necessário percorrer duas etapas, a primeira de proposição (proposition), na qual tem-se a formulação de propostas de inovação (em produto, serviço ou processo) que procuram responder aos focos de atenção definidos no diamante anterior.
Trata-se de uma etapa de exploração de possibilidades (divergente) alinhadas aos estímulos mais relevantes do meio exterior, são potenciais respostas às pressões do ambiente.
Segue-se a esta etapa o refinamento (refining), uma etapa convergente que visa priorizar as possibilidades mais promissoras, sob a ótica de curto (core – evoluções nos produtos correntes em mercados atuais), médio (adjascent – novas aplicações dos produtos correntes, em novos mercados) e longo prazo (transformational – novos produtos em novos mercados). 2
Este conjunto de possibilidades é entendido como Premissas Estratégicas (Strategical Assumptions), resultado final do framework no Assumption Point.
O conjunto de premissas estratégicas é o input para o planejamento estratégico, estas premissas podem ser entendidas como crenças da organização nos caminhos mais promissores para inovar, nos horizontes de curto a longo prazo.
Definir os caminhos para inovar é uma tarefa em nada trivial, seja no âmbito organizacional ou pessoal, assim um modelo lógico é necessário, a fim de não nos perdemos neste caminho; este framework, como já dito, procura responder à necessidade dos que precisam pensar no futuro e, se planejar hoje.
1Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy.
2Nagli, B. & Tuff, G. (2012). Managing you innovation portifolio. Harvard Business Review. 90 (5). 66-74.
Uma busca no dicionário pelo termo criatividade nos traz a seguinte definição: Qualidade de criativo. Capacidade criadora; engenho, inventividade.
A criatividade é hoje uma qualidade buscada por todos, seja na vida profissional ou pessoal, queremos ser mais criativos, uma fonte de ideias novas, interessantes e impactantes.
Mas o que chama a atenção é a aparente superficialidade em que o tema é tratado, principalmente quanto a questão é: Como desenvolver a criatividade?
Pelo que se vê por aí fazer um workshop ou um treinamento é o caminho para se tornar um indivíduo criativo, será?
Penso que não, na minha modesta opinião a criatividade é uma construção, gerada pela combinação de fatores, desenvolvidos por meio de comportamentos e hábitos…
Uma das minhas últimas leituras me trouxe uma grata surpresa, uma obra que sintetiza de forma feliz os fatores por trás da geração de boas ideias, a raiz da criatividade:
JOHNSON, Steven. (2011). De onde vêm as boas ideias. Rio de Janeiro: Zahar. 260p.
O autor elenca os cinco fatores que propiciam a geração de novas ideias, fatores estes que podem ser desenvolvidos por pessoas ou organizações, vamos a eles então…
#1 Possível Adjascente
Em muitos casos, no enfrentamento de problemas, vejo as pessoas extremamente focadas, analisando o que entendem como restrições e premissas e, neste processo, acabam por estar paralisadas diante de bloqueios, construídos por elas mesmas.
Em meus trabalhos de consultoria, recomendo às pessoas que analisem o problema (ou desafio) de forma mais contextualizada, ou seja, que olhem além destes bloqueios, além das condições de contorno, pois a resposta pode estar bem ali, ao lado…
Este é o chamado possível adjascente, um contexto que está ao lado da situação problema e que pode ser a fonte de uma boa ideia, uma solução que está ali adormecida e esperando ser descoberta, Steven Johnson oportunamente nos alerta para não nos fecharmos, mas sim estarmos abertos para contemplação.
Nos acostumamos a achar que para resolver um problema precisamos de uma solução ao gênero rocket science, ou seja, soluções sofisticadas, plenas em high tech, quando na verdade ser simples pode fazer toda a diferença…
Neste ponto do texto não poderia deixar de trazer a contribuição de outro pensador, este do século XVI…
Muito se fala hoje da importância da diversidade, Steven Johnson aqui revela o potencial que a diversidade tem como gatilho para novas (e boas) ideias, muitas das grandes invenções da humanidade começaram como ideias incompletas, ficaram adormecidas por anos e, através “colisão” com outras ideias, vindas de indivíduos com interesses bem diversos, tiveram seu aprioramento ou se tornaram uma terceira ideia, esta sim promissora.
O GPS, a Internet e os avanços no pensamento, nascidos nos cafés parisienses, são exemplos…
Assim, cultivar uma rede diversa em interesses e conhecimentos é criar uma fonte de estímulos criativos, a pergunta que fica é Como está a diversidade da sua rede?
Curiosa esta pergunta em um contexto de mídias sociais dotadas de algoritmos que buscam nos conectar a pessoas com os mesmos interesses, ou seja, reduzindo a diversidade de estímulos…um ambiente com mais do mesmo…
#3 Intuição Lenta
Como comentado no tópico anterior, boas ideias não nascem prontas, cabe a nós termos a disposição e a atenção em desenvolvê-las, Steven Johnson lembra que a diversidade das redes líquidas e o possível adjascente podem ajudar neste amadurecimento.
Um caminho é fazer uso de anotações, seja as físicas, em cadernos de boas ideias (tática que eu uso) ou em softwares como o Evernote, o ThinkDevon, e outros…Ter um banco de boas ideias, mesmo inacabadas, cria um ambiente que, diante de um evento que para muitos passaria sem ser notado, para a mente preparada leva a uma descoberta.
Aqui também não poderia deixar de mencionar uma frase do autor…
Serendipidade vem a ser oato ou capacidade de descobrir coisas boas por mero acaso, sem previsão.
Aqui destaca-se a importância do acaso no surgimento das grandes invenções, mais que isso, o acaso manifestando-se em um ambiente propício, repleto de conexões diversas, ideias adormecidas, porém devidamente registradas/catalogadas, esperando o momento correto para aparecer.
Combinar momentos de foco intenso com de dispersão é uma forma eficaz para deixar boas ideias florescerem; o excesso de foco, como já mencionado, acaba levando à uma repetição de bloqueios, não deixando espaço para que caminhos alternativos sejam explorados.
Assume aqui a importância dos hobbies, como um instrumento para o divagar da mente, permitindo que ela trabalhe em segundo plano.
#5 Plataformas
Como plataforma pode-se entender a construção de um ecossistema que aproveita ideias já existentes, conectando-as de uma nova forma, possibilitando aplicações inéditas.
Muitas das boas ideias podem surgir da combinação de duas ou mais ideias preexistentes, esta capacidade em perceber as conexões entre conceitos é da natureza das mentes conectadas, estítuladas por redes líquidas, receptivas ao acaso pela serendipidade e nutridas por uma busca de soluções simples no possível adjascente.
Concluindo (ou Desconstruindo Mitos sobre a Criatividade)
Concluindo, Steven Johnson em sua obra acaba por quebrar alguns mitos sobre a criatividade, vamos a eles:
Boas ideias não nascem prontas, precisam ser cultivadas, melhoradas, até chegar no tempo certo de serem exploradas;
A diversidade de estímulos é um fator incentivador para o florescimento de boas ideias, ao contrário de equipes especializadas;
O acaso faz parte do processo, mas precisa de uma “mãozinha” de um ambiente propício, uma mente conectada;
Simplicidade é tudo, a solução não precisa ser high tech para ser inovadora;
Os momentos eureka ou epifanias são raros, na verdade o que existe é a combinação de várias ideias já existentes para a criação de um novo conceito ou aplicação.
E aqui me despeço, espero que este artigo lhe traga boas reflexões (por que não boas ideias) sobre como ser mais criativo em seu dia-a-dia.
Em artigo anterior procurei discutir como, a partir da análise competitiva do ambiente, chegamos à definição de Diretrizes Estratégicas da organização, elementos chave no Planejamento Estratégico.
Agora, seguiremos este roadmap a fim de definirmos quais as práticas de gestão, e as tecnologias que as sustentam, devem ser selecionadas, compondo o portifólio de projetos estratégicos.
Inicialmente, se faz necessário entendermos de forma clara os conceitos de Metodologias e Tecnologias, aplicadas ao contexto da gestão das organizações.
Novamente recorro aos valiosos conhecimentos adquiridos em minhas aulas com o Prof. Oswaldo L. Agostinho, durante meu doutoramento na FEM/UNICAMP.
Metodologias são o conjunto de regras, meios e conhecimentos, dispostos em ordem lógica e aplicado às atividades dos processos de negócio gerenciais ou tecnológicos, destinado a atender e prover os atributos de competitividade interna da organização ou sistema de negócio
Oswaldo L. Agostinho
Ou seja, metodologias são práticas de gestão, logica e harmonicamente empregadas nos processos da organização, visam conferir atributos competitivos, capacitando o enfrentamento dos estímulos do meio exterior.
Agora vamos entender o que são Tecnologias…
Tecnologia pode ser entendida como todo conhecimento, produto. processo, ferramenta, método ou sistema empregado na criação de bens ou provimento de serviços.
Oswaldo L. Agostinho
Assim as Tecnologias sustentam as Metodologias, priorizadas mediante as Diretrizes Estratégicas.
Pensar de forma estratégica vai muito além de uma análise de ambiente e representação em uma matriz SWOT, implica em priorizar os agentes estressores externos (estímulos) e definir, à luz da Missão, Visão e Competências Centrais, quais atributos precisam ser desenvolvidos.
Estes gaps, ou oportunidades de desenvolvimento de atributos, definem Diretrizes Estratégicas, as quais, como já mencionado, se desdobram em Metodologias e Tecnologias.
A definição das Tecnologias a serem implementadas compõe o Portifólio Estratégico da Organização.
Isso sim é pensar Estratégia em alto nível, e não copiar o que os concorrentes estão fazendo, por puro modismo.
Pense nisso…seguem sugestões de materiais para aprofundamento no tema.
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy. DOI: 10.1109/ICE.2014.6871536.
Agostinho, O. L. (2015). Proposal of organization framework model, using business processes and hierarchical patterns to provide agility and flexibility in competitiveness environments. Procedia Engineering. 131, 401-409. DOI: 10.1016/j.proeng.2015.12.433.
Nestas semanas tenho me ocupado de reflexões sobre a Estratégia, resultado das minhas longas leituras em meus estudos de doutorado, aliadas às boas conversas com amigos e mentorados sobre o tema.
Estratégia, ou “a arte do general”, em sua versão corporativa pode ser entendida como um conjunto deesforços para manter a organização integrada ao ambiente.
Nota-se a importância do meio exterior, rico em estímulos, como elemento constituinte, um ingrediente necessário na definição de diretrizes estratégicas.
Mas, não posso deixar de mencionar aqui a Competitividade, que em minhas formidáveis aulas com o Prof. Oswaldo Luiz Agostinho na Unicamp vislumbrei a luz do entendimento: Competitividade é um processo no qual uma entidade (país ou estado) se empenha a superar outra…
“A Estratégia é função da Competitividade”
Oswaldo Luiz Agostinho
Explico melhor a citação do mestre, se pensarmos como os matemáticos, em uma função matemática elementar como y=f(x) temos em x, variável independente, a Competitividade; já em y, variável dependente, a Estratégia.
Logo, para pensarmos em Planejamento Estratégico temos que pensar primeiro na Competitividade.
E como fazemos isso?
É preciso entender os elementos constituintes da Competitividade, nosso mestre Prof. Agostinho entende a competitividade sob dois pontos de vista: Competitividade Externa e Competitividade Interna…
Modelo de Competitividade Adaptado de: Agostinho (1995)
Como Competitividade Externa tem-se o conjunto de estímulos do meio exterior, oriundos de três grandes fontes: Mercado, Ciência e Tecnologia e Sociedade.
A Competitividade Interna constitui o conjunto de atributos que visam fazer contraposição aos estímulos do meio exterior, são características internas da organização, agrupadas em 3 grandes subconjuntos: Mercadológicos, Organizacionais e de Capital Humano.
Na formulação do Planejamento Estratégico, primeiro faz-se necessário identificar os estímulos do meio exterior mais relevantes (vindos das três fontes) que afetam a organização, mediante um ranking.
Definidos os estímulos, deve-se analisar quais os atributos de competitividade interna (seja mercadológicos, organizacionais ou de capital humano) que tem maior relação com os estímulos priorizados.
Trata-se de uma análise qualitativa, realizada mediante uma metodologia desenvolvida pelo notável professor: a Metodologia de Foco.
Metodologia de Foco Adaptado de: Agostinho (1995)
A matriz que correlaciona estímulos do meio exterior com atributos de competitividade interna é uma forma para se determinar quais atributos da organização precisam ser suportados no planejamento estratégico.
Alinhados com a Missão e Visão da organização, tais atributos são os pilares organizacionais que viabilizam o enfrentamento dos estímulos externos.
Ou seja, trata-se da essência do Planejamento Estratégico, a definição das diretrizes estratégicas…
Assim, antes de pensar em introduzir metodologias e/ou tecnologias na organização, guiados apenas por intuição, ou por modismo, por que não pensar na Estratégia de forma mais madura, muito além do SWOT?
Referência:
Agostinho, O. L. (1995). Integração Estrutural dos Sistemas de Manufatura como Pré Requisito de Competitividade. Tese de Livre Docência, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.
Olá! Vamos continuar neste artigo a apresentação da sequencia de boas práticas para uma boa condução de projetos…
Aqui vamos tratar de mais 5 boas práticas (6 a 10), se você não leu as 5 primeiras, segue o link do primeiro artigo.
Como comentei no artigo anterior, todas estas boas práticas são fruto da minha experiência (e de meus colegas) nestes últimos 20 anos como consultor na área, envolvido em projetos de diferentes naturezas e em diferentes ramos de negócio.
Vamos então às boas práticas…
BP#6: Crie uma lista de características da sua solução (ou requisitos), tenha conciência que ela evoluirá à medida que as hipóteses da solução forem comprovadas (ou não).
Como citamos na BP#5, projetos envolvem o estabelecimento de hipóteses para a solução de um problema (ou explorar uma demanda), tais hipóteses estão atreladas às características daquilo que vai ser construído (um produto e/ou serviço).
Os mais conservadores em gestão de projetos chamarão tais características de requisitos, os agilistas chamarão de user stories, não importa a denominação, tais atributos da solução são uma ótima forma de descrever o que vai ser criado, clarificando os horizontes para os que vão usufruir dela, assim como para o time que vai construí-la, servindo de direcionador (uma bússola) para os trabalhos.
Muitos até relacionam tais características a serem criadas com o chamado Sprint Backlog, que nada mais é que uma lista de coisas que precisam ser feitas, na forma de funcionalidades (features) da solução.
Deixo claro aqui que isto vale para a grande maioria dos projetos, e não somente para os de software…
BP#7: Identifique os stakeholders (partes afetadas), entenda como influenciá-los em favor da condução do projeto.
Um projeto é um evento político, explico, a equipe de projeto e a comunidade de stakeholders (partes afetadas) que assiste os trabalhos tem demandas e percepções diferentes. Fazer com que todos caminhem para um objetivo comum consiste na da arte da política de condução de um projeto.
Assim, para conseguir esta coesão, inicialmente faz-se necessário entender como cada indivíduo enxerga o projeto, fazendo uso da empatia.
Compreendendo como cada stakeholder é afetado parte-se para a segunda e terceira etapas do gerenciamento político de um projeto, priorização e resposta.
Como priorização entendo em identificar quais são os stakeholders que podem impactar de forma significativa a entrega de valor do projeto (o seu legado), o que não necessariamente quer dizer que estamos tratando de um gerente ou executivo, pois um usuário de uma solução mal envolvido no projeto pode por muita coisa a perder…
Cabe ressaltar que um dos princípios da geração de hipóteses em projetos é testá-las, e quem vai fazer isto e nos dar feedbacks é peça-chave na nossa jornada de entrega de valor e descoberta.
Identificados os stakeholders mais importantes, inicia-se uma reflexão sobre como se pode obter o apoio de cada um deles (etapa de resposta), Alan Cohen, autor do Livro “Influência sem autoridade” costuma dizer que todos, de alguma forma, esperam algum tipo de recompensa. Exemplos de recompensas podem ser oferecer um desafio ao indivíduo, dar um significado ao seu trabalho, dar-lhe visibilidade, etc, ou seja, entender como se pode estabelecer uma zona de sombreamento entre os interesses e objetivos do projeto e os interesses e objetivos do indivíduo.
Em alguns cenários stakeholders relevantes podem nos trazer novas demandas, a fim de criarmos esta zona de sombreamento, o que pode, em última instância, a reconfigurações no projeto. Destaco que isto está longe de ser um descontrole no projeto, mas precisamos sempre ter em mente o velho ditado que “o melhor é inimigo do bom” e política (no bom sentido) faz parte do contexto.
BP#8: Cuide do engajamento do time.
Certamente você já deve ter ouvido uma dica desta natureza em outros posts, mas aqui queria deixar algumas questões um pouco mais práticas.
Além de identificar o que motiva cada indivíduo na equipe, é pertinente estabelecer um senso de urgência, a fim de “elevar a temperatura” do time.
John Kotter, autor do livro “Liderando mudanças” explica que o senso de urgência é o combustível da equipe, assim estabelecer metas ou entregas muito distantes não funciona, pois o indivíduo em última instância se questiona…”Em que isto vai mudar minha vida agora?”
Logo a procrastinação, este fantasma corporativo, precisa ser exorcizado, metas próximas são uma alternativa, muitos denominam tais metas como quick wins, ou seja, vitórias de curto prazo.
Cumpridas estas vitórias, nada mais justo que pequenas comemorações, a fim de estabelecer uma retribuição ao time, um reconhecimento pelo trabalho feito.
Só tome um cuidado, não comemore em demasia, se não o jogo vira e a equipe acha que “já ganhou”, ok?
Um outro ponto a se comentar que ajuda muito no engajamento do time é a presença do líder, assim nada de ficar no seu computador disparando emails somente fazendo cobranças (já vi muito disso…), é preciso ter skin on the game, ou seja, estar junto do time.
Vamos esclarecer melhor este ponto, visite a equipe com maior frequencia, tenha conversas com cada um deles (não necessariamente sobre o projeto), procure identificar reais ou potenciais bloqueios para a realização dos seus trabalhos e atue como um jardineiro.
Um jardineiro!?! Isso mesmo, o novo paradigma de liderança não é mais o de um comandante, mas de um jardineiro que identifica impedimentos e procura retirá-los, permitindo que cada indivíduo (ou planta do jardim), floresça e se desenvolva melhor.
BP#9: Identifique quais são as premissas e restrições do projeto, entenda suas relações com os riscos.
Acho que aqui é importante trazer as definições de premissa, restrição e risco, visto que em workshops e consultorias rotineiramente me deparo com situações as quais revelam a confusão dos termos.
Como restrição podemos entender todos os fatores que limitam as opções do projeto, quer em termos de tecnologia, pessoas, recursos financeiros e tempo. Também é muito comum verificar questões de compliance como restrições, visto que a adequação às boas condutas da organização, e em última instância às leis, servem de condições de contorno na definição de hipóteses e realização de testes.
As premissas podem ser entendidas como fatores que assumimos como verdadeiros no contexto do projeto, ou seja, são pontos de partida nos quais o projeto é construído.
Costumo usar a seguinte metáfora para explicar este conceito, imagine que seu projeto é uma grande torre, na sua base temos os alicerces de concreto, entenda cada alicerce como uma premissa, note que ele não faz parte da torre (o seu projeto), mas depende totalmente dele para não cair.
Um exemplo que acabo me deparando com frequencia é o caso de projetos na área de business intelligence, os quais buscam gerar dashboards para análise de dados, gerando informação para a tomada de decisão da alta gestão, seja na área financeira ou operacional.
Nestes projetos uma premissa certamente está na fidedignidade dos dados que serão utilizados na criação do dashboard, pela minha experiência esta premissa costuma falhar em muitos casos e o projeto acaba atrasando porque foi necessário enxertar uma etapa de tratamento de dados (remoção de redundâncias, verificação de valores, adequação de formato do banco de dados, etc).
Daí que se conclui que é importante estudar o contexto do projeto para mapear as premissas, visto que elas são fontes de riscos para o projeto.
Deixo aqui o link de um outro artigo interessante que escrevi sobre competências necessárias para a boa condução de um projeto, nele detalho mais quais as questões do contexto que precisam ser levadas em conta.
Há quase um axioma nesta questão….“toda premissa tem ao menos um risco associado”.
Bom, agora que mencionamos a relação entre premissas e riscos, precisamos definir o que é um risco.
Risco é um evento que pode ou não acontecer e, em acontecendo, trará um impacto positivo (isso é bem raro) ou negativo ao projeto, este impacto normalmente se materializa em atrasos nas entregas por conta de retrabalho.
Assim é importante mapear os riscos do projeto, pode-se começar analisando cada uma das premissas e refletindo….“e se esta premissa se mostrar falsa, qual ou quais serão os desdobramentos sobre o projeto?”
Uma simples pergunta como esta levada ao time pode levantar várias respostas ou, como gosto de dizer, contramedidas para reduzir a chance do risco acontecer ou minimizar os impactos.
Tais reflexões do time pela minha experiência acabam em contramedidas que trazem em um ligeiro aumento no prazo, por conta da criação de contingências, mas é importante dizer que isto faz parte do contexto, pois o que se quer é aumentar a chance de sucesso (entrega de valor) do projeto.
Riscos devem ser mapeados continuamente ao longo dos sprints, incite este tipo de pensamento no time, o maior inimigo neste momento é o excesso de confiança…
BP#10: Defina entregas bem claras para demonstrar a geração de valor contínua do projeto.
Alguns chamam as entregas pelo seu termo em inglês: deliverables. Entende-se entrega como qualquer artefato gerado ao longo do projeto, pode ser o resultado de um teste, a criação de um protótipo, a validação de uma hipótese, todos estes e mais outros momentos importantes do projeto, os quais relacionam a materialização de uma descoberta à linha do tempo.
Este tipo de artifício é ótimo para acalmar os ânimos dos executivos, os quais normalmente estão ansiosos por resultados…Assim não demore muito para gerar entregas, crie uma linha do tempo macro do projeto com, pela minha experiência, ao menos uma entrega importante por mês.
Aliás este conceito vai de encontro com as quick wins que mencionamos na prática #8.
Uma expressão que se costuma ouvir neste caso é “temos que alimentar os tigres…”, entendendo o tigre como um animal corporativo (executivo) ansioso por resultados. Assim, gere entregas continuamente, mesmo dentro do contexto dos sprints (geração de hipóteses, condução de testes e tratamento dos feedbacks).
Esta estratégia te dá um pouco mais de calma para trabalhar com a equipe, reduzindo a pressão externa.
Muito bem, concluímos aqui o segundo artigo, falamos de mais 5 boas práticas de gestão de projetos, perfeitamente aplicáveis quer em um contexto ágil ou mais ortodoxo.
Aguarde o próximo artigo com mais 5 boas práticas… Espero que este material o ajude a ter melhores resultados em seus projetos, quer pessoais ou profissionais…
Competitividade é uma palavra muito citada na mídia sobre economia e negócios, executivos constróem discursos e artigos inspiradores fazendo uso do termo com aparente fluência.
Confesso que, ao ouvir e ler muito que é tratado sobre o tema, percebo vários mal entendidos.
O primeiro é sobre a própria definição do termo, o que é Competitividade de fato?
Competitividade é uma capacidade da organização de criar soluções dentro do timing e custo aceitáveis pelo mercado, com qualidade, desejável pelo cliente e que seja aderente às exigências da sociedade.
Perceba que a definição de competitividade demanda 3 elementos: um ligado aos clientes, um segundo à qualidade e um terceiro à sociedade, entendida como o conjunto de stakeholders (partes influenciadas).
É partindo desta definição que quero discutir neste artigo quais são os passos ou pontos de atenção que uma organização precisa ter para ser competitiva, ou seja, capaz de criar valor de forma sustentável e de difícil cópia.
Vamos aos passos então?
O primeiro passo é ligado aos clientes, organizações precisam estar próximas dos usuários de seus produtos e/ou serviços (soluções), esta proximidade permite que entendamos como os clientes usam o que geramos, quando usam, quais os gatilhos que definem as aquisições e, principalmente, que sugestões eles tem para melhorarmos o nosso portifólio.
Mas muitas organizações dizem que tratam muito bem esta questão com pesquisas de marketing, me permito discordar.
O novo management tem nos colocado mais e mais evidências que dados qualitativos são tão ou mais valiosos que os dados quantitativos tradicionais, em muitos casos a boa frase “menos é mais” cabe aqui, com menos clientes e práticas de Design Thinking como jornada de clientes e pesquisas qualitativas, conseguimos verdadeiras “pérolas”, insights valiosos para criação de valor.
Em última análise temos a cocriação, o cliente e a organização trabalhando juntos para desenhar a solução.
Agora vamos ao segundo passo, como comentei a interação com os clientes é muito valiosa em apontar oportunidades de melhoria, muitas delas não somente ligadas ao produto final, mas também à forma de ser produzido e entregue.
Em outras palavras, uma organização precisa usar com sabedoria e excelência seus ativos (máquinas, equipamentos, processos e pessoas), é através destes elementos que o valor é criado.
Nas minhas atividades de consultoria quantos não são os casos que me deparo com empreendedores ansiosos por ampliar sua capacidade, fazendo aquisições de máquinas, equipamentos, veículos e expandindo instalações.
Mas me pergunto, será que os ativos originais não poderiam ser explorados de forma mais inteligente?
Aí entra o fator mais importante deste passo, o Capital Humano, as pessoas que trabalham na organização, os colaboradores, são uma fonte valiosa de conhecimento, capazes de propor soluções para os problemas de capacidade/qualidade/otimização de forma criativa, eficaz e eficiente, permitindo adiar aquisições, melhorar a qualidade e redesenhar a forma de se entregar valor.
Isso exige uma revisão do paradigma de liderança nas organizações, saindo de uma concepção tradicional do líder, como alguém que indica caminhos e inspira as pessoas a seguí-lo (o comandante), para alguém que remove impedimentos e permite que o conhecimento venha a emergir do grupo (o jardineiro).
Agora entra o último passo, não menos importante, uma organização precisa cuidar dos stakeholders (pessoas e instituições) que influencia.
Quais valores sua organização propaga para a sociedade? São estes efetivamente praticados pela liderança e demais colaboradores?
Uma organização não existe apenas para entregar soluções, ela dever ter um conjunto de crenças, um Credo Interno, que precisa ser externalizado, tais crenças são sua âncora ética.
A imagem de uma organização está, nos dias de hoje, cada vez menos associada à campanhas institucionais, mas sim a evidências de ações sociais coerentes com suas crenças, expressas nas midias sociais.
Engajamento, empresas precisam ser engajadas, é disso que falamos aqui.
Concluindo, os três passos que comentei, na verdade, também podem ser entendidos como pilares, assim poderíamos imaginar um framework de competitividade como uma mesa com três pés, um nos clientes, outros nos processos internos (ou uso dos recursos) e um último nos stakeholders.
São estes três pés que formam as chamadas três visões da competitividade: uma no Marketing, outra nos Recursos e a terceira nos Stakeholders.
Estes pilares sustentam, como uma mesa, a criação de valor de forma sustentável e de difícil cópia, ou seja, competitividade em sua melhor concepção.
Agora eu te proponho um exercício, reflita sobre como sua organização trabalha estes três passos (ou pilares), esta prática pode ser de muita valia para a definição de estratégias e planos de ação.
Por fim, quero te deixar uma mensagem…
Competitividade é quem define a Estratégia, e não o contrário, pense nisso…
