A partir das minhas atividades como gerador de conteúdo, quer através de meus posts nas mídias sociais, quer como consultor ou docente, cheguei a uma constatação empírica, mas que no meu entendimento se mostra como uma regra, governando as relações entre aqueles que geram conteúdo e os que o consomem.
Chamei esta constatação de Paradoxo da Aceitação-Valor.
Explico, imagine um gráfico no qual temos um eixo X representando o valor entregue pelo gerador de conteúdo, expresso pela complexidade do conhecimento transmitido.
Neste gráfico, o eixo Y representa a aprovação dos impactados pelo conteúdo, pertinente às suas impressões sobre o material transmitido.
Segue um esboço do gráfico a seguir:
Gráfico Aceitação vs Valor
Analisando o gráfico com mais atenção temos uma Zona 1 na qual o gerador de conteúdo se ocupa de fornecer conteúdos básicos, quase que “pasteurizados”, ou seja, sem aprofundamento, análise crítica, opiniões/posicionamentos.
A ausência de refinamento pode vir por dois motivos, por falta de background, ou para evitar polêmicas.
Mas há uma Zona 2, na qual o gerador de conteúdo se preocupa em trazer materiais mais complexos e densos, a fim de maximizar sua entrega de valor em termos de conhecimento transmitido.
Eis que entram em cena opiniões, correlações com outras disciplinas, análise crítica dos conceitos, ou seja, o gerador de conteúdo assume um papel de provocador sobre os que o assistem.
Bom, como para toda ação há uma reação, neste momento o gerador de conteúdo impactará pessoas que podem ou não gostar do material, pois ele se posicionou e, como é natural, as pessoas podem divergir.
A divergência é aceitável e desejável, a fim de, com os feedbacks recebidos, o gerador de conteúdo se aprimore…
Mas tem um probleminha aí, temos que alguns impactados se comportam como intolerantes, e passam para o ataque fazendo comentários sem sentido, alguns até agressivos…
Esses são os famosos haters, presentes nas redes sociais.
Por isso caro colega se você tem recebido feedbacks na forma de comentários mídias sociais, ou como avaliações de desempenho, que expressam um pouco do que falei, releve, com certeza há muitos que estão adorando seu material, preocupe-se com eles, a estes indivíduos você está agregando valor.
Sei que o título é provocativo, fiz de propósito…mas acompanhe meu raciocínio e, se vc ainda não concordar, ao menos sei que vc também se interessa por opiniões diferentes da sua, e isso nós dois temos em comum…
Meus estudos de doutorado tem servido como uma grande oportunidade não somente de atualizar conhecimentos, mas também de refletir sobre questões mais profundas pertinentes à relação entre competitividade, estratégia e análise de sistemas de negócio.
Em uma de nossas aulas, discutimos sobre a importância da devida conceituação do termo competitividade, tão falado mas, pelo que escuto por aí, indevidamente compreendido.
Mas vamos lá, o que é competitividade?
Primeiro, vamos ter que dividir este conceito em dois, competitividade interna e externa.
A competitividade externa consiste no conjunto de estímulos provenientes do meio exterior que impactam de forma contínua ou descontínua um sistema de negócio.
Eles estão agrupados em 3 grandes clusters: mercado, ciência e tecnologia e sociedade.
Estas são as 3 fontes primárias de estímulos, ou pressões, que afligem as organizações, países e até mesmo indivíduos.
Já a competitividade interna é o conjunto de atributos ou condições que a organização tem, a fim de responder aos estímulos externos, pode-se da mesma forma agrupá-los em 3 clusters: atributos mercadológicos, organizacionais e de capital humano.
Pois muito bem, uma organização é competitiva quando os estímulos externos são devidamente respondidos pelos atributos internos, ou seja, quando há um alinhamento entre competitividade externa e interna, ou como muitos gostam de dizer, quando há o “fit” entre as competitividades.
E o que esta condição de alinhamento peculiar proporciona para a organização?
Ela permite que as soluções, seja em produto e/ou serviço, oferecidas pela organização sejam preferidas pelos consumidores/usuários, em detrimento de outra organização.
Ou seja, ela se torna a preferida.
Pois é, e onde entra o NPS nesta história, explico…
A competitividade externa é descrita por padrões qualitativos, os quais determinam a natureza das pressões sobre o sistema de negócio, já a competitividade interna é definida por padrões quantitativos ou, como muitos de nós já estamos acostumados a ouvir, os KPI´s (Key Performance Indicators).
No modelo de competitividade que estou descrevendo aqui, fruto da tese de livre docência do meu mestre e orientador Prof. Agostinho da FEM/UNICAMP, é necessário que haja uma relação lógica entre os padrões qualitativos da competitividade externa e os padrões quantitativos da competitividade interna, caso contrário não se é possível aferir a competitividade.
Aí que começa a se desenhar um cenário complicado, indicadores que procuram descrever pressões externas precisam ter uma relação lógica (causa-efeito) com os KPI´s, se não fica difícil definir quais planos de ação devem ser postos em marcha, uma vez que a pressão externa não consegue ser desdobrada de forma lógica em ações dentro da organização.
Explicado isso, um tema que coloquei em uma de nossas aulas do doutorado, o que gerou um debate interessante na classe, foi como o NPS (Net Promoter Score) pode ser eficaz na caracterização desta pressão externa, a predisposição do cliente em recomendar o produto ou serviço da organização, em planos de ação para sua melhoria.
Este indicador foi apresentado pela primeira vez em 2003 em um paper publicado na HBR entitulado “The number one you need to grow”, o autor é Frederick F. Heichheld, no artigo ele defende o indicador NPS como uma forma resumida (na verdade em uma única questão) de determinar a lealdade do consumidor à marca.
Neste artigo o autor defende a lealdade do consumidor como um dos fatores de relevância no crescimento sustentável de uma organização, o que não deixa de ser verdade não é mesmo?
O autor defende a simplicidade de uma única questão “Qual a probabilidade de você recomendar o nosso produto/serviço/organização para um amigo/colega?”
Em momento algum questiono o poder desta pergunta, inclusive o autor relata no artigo um robusto estudo estatístico, feito com a ajuda de seus colegas da Bain & Company, envolvendo 6 setores nos EUA e mais de 4000 clientes pesquisados, procurando comparar pesquisas de satisfação tradicionais e o comportamento real dos consumidores.
O artigo segue justificando o indicador, com mais pesquisas aplicadas em outros setores e demonstrando uma correlação entre crescimento e o indicador.
O NPS, para quem ainda não sabe, se calcula determinando o % de respondentes que, em uma escala de 0 a 10, respondem à pergunta com a probabilidade 0 a 6 (são os detratores), subtraído do % de respondentes que respondem à mesma questão assinalando entre 9 ou 10 (são os promotores).
Logo, NPS = % detratores – % promotores
Ok, definido o indicador, mostrada a sua relação com o crescimento da organização, mas aí eu tenho uma pergunta, se uma equipe na organização tem a missão de aumentar o NPS, como ela faz? Por onde vai agir? Quais os pontos críticos para intervenções e/ou planos de ação?
Aí meu caro vem a minha crítica, tem muita empresa aí usando o NPS como um instrumento único para dizer “Estamos bem, nosso NPS é X, acima do benchmarking”.
Legal para o caso de estarmos bem, mas e se estamos mal, como fica? O indicador dá um direcionamento?
Por isso eu fiz a minha introdução sobre competitividade (interna e externa), precisamos de instrumentos que tenham relação lógica sólida entre o meio exterior e interior, não é tarefa fácil determiná-los, eu bem sei, mas assumir um conceito só por que é à primeira vista bonito, de uma consultoria renomada, como verdade, aí eu torço o nariz…
Em meus anos de consultoria tenho acompanhado equipes envolvidas em projetos que visavam a melhora neste indicador, e aí as equipes se viam diante de uma caixa preta, onde atacar? Qual o grau de correlação entre um KPI de um dado processo interno e o NPS?
No final, estas equipes viviam um rotina de tentativas e erros, guiados mais pela boa sorte do que um racional…
Aí eu te pergunto meu amigo, um indicador que não te traz direcionamentos para ações dentro da organização, por menores que sejam, serve para que???
Em minhas leituras sobre filosofia, chego neste último mês ao livro “E assim falou Zaratustra” de Nietzsche. Uma leitura que tem me trazido reflexões importantes sobre a vida, nas esferas do conhecer, fazer e particularmente do agir, conforme nos ensinou o grande Aristóteles.
Em um dos trechos do livro eis que me deparo com um texto, de uma página, que mais me parece ter saído de um blog de algum especialista em gestão ágil.
Vamos ao trecho então…
“Quanto mais elevada fora a espécie, com menos frequência as coisas são certo. Vós, homens superiores aqui, não sois todos – fracassados?”
E segue…
“E não admira que tenhais falhado e acertado apenas a metade, vós homens alquebrados! Em vós – homens do futuro, não há esforço e empenho?”
Veja que aqui ele procura motivar os que buscam resultados superiores, já nos colocando que o erro é sim o resultado natural do processo…
…Ou seja amigo, sem erro, sem crescimento, logo nunca acredite em contos de fadas, o que existe é trabalho, muitos erros, poucos acertos, entende?
Isso é a essencia do ágil, David Kelley já dizia (será que ele leu Nietzsche?) “Erre logo para vencer mais cedo”.
E tem mais…
“Não admira que muitos potes tenham despedaçado! Aprendei a rir de vós mesmos, como um homem deve rir. Vós homens superiores, oh, quantas coisas ainda são possíveis.”
Ou seja, aqui ele te dá uma dica para encarar o erro como algo positivo, lembro que ele escreveu isto em 1885! Brilhante não é mesmo!
Ah, ele segue e dá mais uma dica importante…
“Acercai-vos de coisas pequenas, boas e perfeitas homens superiores! Coisas cuja maturação dourada cura o coração. A perfeição nos ensina a esperança.”
Quando li isso pensei…olha aqui a orientação para criação de pequenas vitórias, as chamadas quick wins, que nos ajudam a solidificar resultados, animar o moral da equipe e demonstrar aos que nos rodeiram que “vai dar certo”.
Amigos, cada vez mais me convenço que temos muito a aprender com os grandes mestres, tem muita coisa hoje com o rótulo de novo que, na verdade, já foi pensada e depurada com propriedade nos clássicos.
Recomendo a leitura! “Assim falou Zaratustra” de Nietzsche, forte em alguns momentos, revelador em outros, no final (estou chegando ao fim), me sinto mais próximo da minha verdade.
Após anos em consultoria cada vez mais me convenço que ferramentas e técnicas de
diferentes escolas de gestão podem ser combinadas a fim de maximizar a nossa entrega
de valor para os clientes.
Exemplo disto vejo na combinação do Design Thinking (DT) com a Gestão de Projetos
(Project Management – PM) para a geração de produtos e/ou serviços inovadores. Neste
momento quero lembrar a célebre fase de Tennyson Pinheiro, escritor e CEO da
Hivelab.co:
Assim sendo a inovação está diretamente ligada à percepção de valor na solução que
apresentamos ao cliente, seja na forma de um serviço, no desenho de um novo produto
ou até mesmo na revisão de seu modelo de negócio (neste último o verdadeiro valor se
manifesta aos olhos do cliente do nosso cliente).
Tenho feito uso do ciclo do DT como uma ferramenta para refinar a solução, o que chamo
de “caminhar da nuvem ao tijolo” no trabalho de consultoria, uma vez que, como já
mencionei em artigo anterior, o cliente não tem uma visão clara de seu problema, ele
usualmente nos manifesta suas dores, ou seja, desdobramentos do problema original.
Artigo 004/2016 – Design Thinking e Gestão de Projetos podem trabalhar juntos?
As etapas de prototipagem e testes em loop do DT tem me fornecido um importante meio de aceleração do aprendizado com o cliente, entendendo suas dores e sua forma de medir o sucesso da entrega, ajudando em muito na definição do escopo a ser implementado, quer este escopo seja um novo processo, a revisão do portifólio de produtos ou até mesmo uma intervenção mais radical no modelo de negócio.
Mas até que ponto percorremos este loop? Neste momento cabe mencionar o que
chamo de “pirâmide” do DT:
Quando me deparo com uma solução que satisfatoriamente preencha estes 3 requisitos
(Desejável/Tec.Viável/Fin.Viável) aí sigo para a etapa de implementação, uma vez que já
convergi a um “tijolo” razoavelmente viável para materialização.
Neste ponto do trabalho entra em cena a Gestão de Projetos, uma vez que ela fornece
uma abordagem robusta para implementação, complementando o DT na materialização
da inovação.
A Gestão de Projetos (Project Management – PM) com seu racional estruturado (WBS,
deliverables, milestones, cronograma e orçamento) dá objetividade e celeridade à
materialização do escopo, escopo este que nesta etapa tem menos chances de alterações
significativas (o temido “scope creep”), visto que já foi testado pelo cliente em loops
sucessivos no ciclo de DT, até convergir a uma boa solução.
É importante lembrar que Inovação também pode ser entendida como:
Pense nisso…
Grande abraço!
Referências:
Brown, T. Design thinking. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Osterwalder, A. et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
Analisando o perfil do cliente com atenção, tal como sugerido por Osterwalder, A. et al (2014) na fig. 1, podemos ficar tentados a mergulhar fundo na saga de definir todas as necessidades explícitas e implícitas do cliente a fim de criar um produto e/ou serviço que venha absolutamente preencher todas estas expectativas, certo de que esta é a receita de sucesso para um modelo de negócio inovador.
Quando me deparo neste momento de mapeamento, gosto muito de tomar emprestada a frase de Tennyson Pinheiro, sócio diretor da live work, consultoria global de inovação e design: “Inovação é valor percebido”. De fato, a régua usada para definir o que é inovação não está em nossas mãos, mas sim nas do cliente, de nada adianta definirmos uma série de features ou opções para a nossa oferta se ele, que está do outro lado, não ver sentido para isso… Porém este mantra da inovação pode nos levar por caminhos perigosos, visto que algumas das expectativas do cliente podem tornar nosso modelo de negócio inviável economicamente, isso independente se tais expectativas se enquadram, tal qual descrito na fig. 1, como desejadas ou inesperadas (se esta for sua situação para o caso de expectativas necessárias e/ou esperadas, então é melhor rever os outros aspectos do seu modelo de negócio, como estrutura de custos, atividades-chave e recursos-chave, visto que tais expectativas são as mínimas necessárias para entrar neste jogo que é o mercado).
Assim, gosto de combinar este mapeamento de expectativas do cliente com um outro mantra do design thinking: uma solução para um problema de design deve estar apoiada em três pilares (vide fig. 2).
Encontrar o equilíbrio entre estes dois mantras é o ponto chave para a criação de um modelo de negócio inovador e sustentável ao longo do tempo, porém é importante deixar claro aqui que este equilíbrio não é estável, o chamado sucesso é uma condição temporária, que requer a atenção dos estrategistas, basta ver o que vem acontecendo com modelos considerados de sucesso no início desta década (Ex: Nespresso e Nintendo Wii) e que hoje estão passando por sérios desafios, os quais exigem uma reinvenção do negócio.
Mais uma vez caímos em um ponto, o chamado Estado de Atenção Estratégica.
O desenho de soluções se mostra em um campo tridimensional, tendo como variáveis o pool de expectativas do cliente (interno ou externo), as condições necessárias para viabilidade da solução e a temporalidade.
Não é uma tarefa fácil estar atento, mas se quisermos fazer diferença esta condição se faz necessária. Pense nisso…
Grande abraço!
Referências:
Brown, T. Design thinking. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Osterwalder, A. et al. Value proposition design. São Paulo: HSM do Brasil, 2014.
O título do artigo na verdade foi colocado como uma provocação para a reflexão sobre estes conceitos (estratégico, tático e operacional), tão usados no linguajar corporativo que às vezes me pego pensando se as pessoas realmente sabem a real extensão de seus significados. Eu mesmo confesso que nos meus primeiros anos da vida profissional surfava nestes termos com toda a tranquilidade, tais termos combinados ou não assumiam o papel de muletas do “businessês”, uma forma de demonstrar que por trás das minhas palavras havia um racional fidedigno. Bom, mas foi em uma aula de MBA, que tive a minha epifania (meu momento “eureka” ou “caiu a ficha” – este último faz sentido para os da geração X como eu). A aula era sobre estratégia empresarial com o Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto na FGV, o ano era 1997. Queria compartilhar estes conceitos com vocês, pois para mim assumiram uma importância fundamental na compreensão de meu papel, seja em um primeiro momento como intraempreendedor e depois como empreendedor em mais de 20 anos de consultoria.
Figura 1: Correlação entre estratégia, portifólio, projetos e operação.
Neste esquema temos a metáfora da viagem, na qual um veículo percorre uma estrada entre os pontos inicial e final, para uma organização estes pontos representam o estado atual, caracterizado por um conjunto de indicadores (inclusive podem ser inspirados no BSC) e o estado futuro desejado, em um tempo futuro. Este tempo para organizações pode variar entre 3 e 5 anos, mas sei de empresas que fazem projeções até para 10 anos. A estrada vem a ser a seleção na estratégia, a rota a seguir, com todas as suas peculiaridades, deriva da análise do modelo de negócio, por exemplo via BMC (Business Model Canvas) e dos estímulos a ele submetidos, provenientes das 3 fontes básicas (mercado, ciência e tecnologia e sociedade), conforme a figura a seguir:
Figura 2: Business Model Canvas, representando a organização, submetido aos estímulos externos, do mercado, ciência e tecnologia e sociedade.
Assim o “GPS” montado no veículo serve como um instrumento de controle estratégico, o que chamamos de guidance, traduzido na governança de projetos e programas, assim como diretrizes operacionais, com a tarefa de servir de referência em todas as decisões a fim de levar a empresa ao estado futuro desejado. Agora, fica a pergunta, quantas organizações refletem de forma madura sobre sua estratégia e a desdobram em uma governança de iniciativas efetiva? Desde o portifólio, passando pelos projetos e chegando finalmente à operação, com suas rotinas e processos vigentes?
