Criação de modelos de negócio promissores

Prosseguindo nos estudos sobre inovação em modelos de negócios, deparei-me com o processo de criação de modelos de negócios sugerido por Osterwalder e Pigneur em seu best seller Business Model Generation (Alta Books, 2011), o qual está estruturado em 5 etapas:

Analisando atentamente estes passos, pode-se perceber como o processo de geração de novos modelos de negócios não é linear, apesar de estruturado em fases, com papéis bem definidos, deve-se deixar claro aqui que elas não são sequenciais, admitindo loops e atividades em paralelo nas etapas iniciais.
A complexidade, vinda da quantidade de variáveis a serem estudadas, assim como do próprio desconhecimento, no início do processo, dos fatores relevantes na tomada de decisão, torna a definição de um modelo de negócio promissor uma tarefa nebulosa nos momentos iniciais.
É sabido que a maioria das pessoas não está acostumada a tomar decisões mediante situações de incerteza, o que torna para muitos desconfortável o início desta jornada.
Talvez seja um dos fatores que inibem muitos a não repensar seus modelos vigentes, quer em seu próprio empreendimento ou dentro de uma organização como um colaborador.

Vale aqui esclarecer que por trás deste modelo proposto temos uma série de ferramentas e mindsets ligados ao design thinking, e é aí que se torna imperativo salientar que o processo de design difere em muito do tradicional processo científico/cartesiano, no qual defende-se uma tese com base em uma extensa massa de dados.
A essência do processo de design é estar atento, iniciar a jornada sem concepções prévias (o que chamamos de “atitude do iniciante”), visto que um dos grandes riscos na criação de modelos de negócio é que ideias baseadas em suposições sirvam de guias para investimentos e geração de modelos sem chances de sucesso.
Observe seu cliente com atenção, quais são seus problemas? Quais angústias o atormentam? Como ele gostaria de ser atendido?
Ao fazer estas colocações talvez você possa estar pensando que a melhor forma de começar é questionar diretamente o cliente interno ou externo…nem sempre…em muitos casos você pode cair na armadilha de coletar falsas pistas para o início desta jornada, com o agravante de considerá-las a base de tudo, uma vez que “o próprio cliente lhe disse o que quer”.
Com 15 anos completos na atividade de consultoria, lindando com clientes de diversos setores e mindsets, sempre me deparo com a seguinte realidade: o cliente não sabe exatamente o que quer, ele apenas te manifesta, pelo ponto de vista dele, as angústias (dores) pelas quais está passando.
Aqui cabe um paralelo à atividade de um médico, durante a consulta ele faz uma série de perguntas ao paciente, certamente começando pelos sintomas (as dores) com a rotineira frase: “ E então qual é o problema? ”. Mas este é só o começo da jornada para o diagnóstico adequado, uma série de outras perguntas sobre hábitos, antecedentes familiares, uso de outros medicamentos tomam espaço afim de gerar uma visão mais abrangente do contexto do paciente (a chamada anamnese), eventualmente exames podem ser exigidos para só depois chegar-se a uma conclusão, partindo daí para o tratamento.
Assim, sugiro a você que quer repensar a forma como entrega valor, quer como empreendedor ou colaborador (o chamado intraempreendedor) comece pelo básico, mas essencial, esteja atento.
Nos próximos artigos vamos discutir mais sobre este estado de atenção.
Grande abraço!