Rota da Inovação | Pensando no Futuro

Quando pensamos no futuro, em especial em como estar preparado para ele, normalmente buscamos por tendências, possibilidades, movimentos dos concorrentes (no caso de organizações) ou recorremos aos chamados especialistas em futuro, pessoas entendidas como capazes de fazer previsões com razoável grau de certeza.

Cabe aqui um cuidado, em meus 20 anos de experiência em consultoria, observei organizações desenvolvendo o planejamento estratégico a partir destas fontes, organizando as informações recolhidas na tradicional matriz de SWOT (Forças/Fraquezas/Oportunidades/Ameaças) e saltando diretamente para a definição de diretrizes estratégicas, por fim, nas empresas mais disciplinadas, notei a criação de critérios para seleção de projetos, a fim de construir um portifólio coerente.

Apesar de aparentemente se mostrar em uma sequencia lógica, percebo nesta abordagem um certo vácuo na conexão entre a análise do ambiente e as competências essenciais da organização, não fica claro para mim, e também vejo outros com o mesmo sentimento, quais os caminhos mais viáveis ou promissores para a empresa inovar, desde o caso incremental até disruptivo.

Pois bem, nesta minha jornada colaborando com algumas organizações no pensar estratégico e, presenciando em outras a construção do plano estratégico como um arriscado e, por que não dizer em alguns casos, ingênuo jogo de adivinhação, com palpites elevados à categoria de tendências, estas transformadas em diretrizes, não pude deixar de me debruçar na pesquisa por um framework que trouxesse robustez a este processo tão importante – o de pensar na inovação – de forma prática porém eficaz, em uma sequencia lógica e com embasamento robusto.

A jornada da inovação tem momentos distintos, com transformações incrementais na oferta de produtos e serviços, passando por novas aplicações e, no final, a cenários com novos produtos atuando em novos mercados, ou seja, a competência essencial se transforma sim, mas gradualmente.

Como dizia Peter Drucker, o pai da administração…

O propósito de um negócio é criar um cliente

Assim a empresa está sempre (ou deveria estar) em uma gradual, porém consistente, jornada de inovação, a criar este cliente onde ele possa surgir, de forma mais promissora, e com um relacionamento vantajoso (para ambas as partes).

Tenho me dedicado nos últimos anos ao estudo da competitividade, em especial no entendimento das relações entre os estímulos do meio exterior e os atributos da organização, na busca de um ponto de equilíbrio que empresa e ambiente exterior trocam conhecimento, produtos e serviços em uma relação próspera, fazendo esta organização ser preferida pelo cliente, em detrimento de outras.

Isto, em última instância, é competitividade…

Não poderia deixar de mencionar aqui a importância do Prof. Oswaldo L. Agostinho da FEM/UNICAMP nesta minha jornada, suas proveitosas aulas no doutorado, nas conversas que mantemos e em toda produção acadêmica que seguimos construindo, uma relação simbiótica entre prática e academia, no mais alto nível…

Um dos produtos de todo este esforço em curso é o framework que apresento neste artigo, o Double Diamond Innovation Framework (DDIF), um método que busca estabelecer uma lógica para a organização do conhecimento estratégico, desde a etapa de análise do meio exterior, passando pela definição de tendências e concluindo com o estabelecimento das premissas estratégicas (Strategical Assumptions), caminhos mais prósperos para inovar, desde forma incremental até disruptiva.

Este framework acabou por ser válido não somente para o pensar estratégico de uma organização inteira, mas também para uma divisão, departamento, seção ou até mesmo para um indivíduo.

Apresento este framework na figura a seguir:

Este framework combina conceitos de competitividade, gerenciamento de portifólio e design thinking, herdando deste último a estrutura em duplo diamente, com dois momentos de exploração (ou divergentes) e dois de análise/refinamento (convergentes).

O primeiro diamante tem o objetivo de definir o panorama (Outlook Point), ou seja, entender como o mundo está mudando e quais os impactos (seja na organização ou até no indivíduo). Neste ponto temos definido um conjunto de focos de atenção, representados por problemas potenciais ou tendências, a ser tratado no próximo diamante.

Este primeiro diamente se compõe de duas etapas, a primeira de pesquisa (research), na qual tem-se a busca por informações do meio exterior, provenientes das diferentes fontes de estímulos: 1

• Mercado: ações dos concorrentes, lançamento de novos produtos e/ou serviços, desempenho dos produtos correntes e ações de marketing/vendas;

• Ciência & Tecnologia: identificação do estágio atual e evolução das tecnologias empregadas nas entregas atuais do negócio, assim como a busca pelos avanços da ciência na geração de tecnologias substitutas;

• Sociedade: monitoramento dos hábitos de consumo, transformações sociais e emergência de novas crenças e valores.

Estas três fontes fornecem um grande conjunto de estímulos (ou pressões) do meio exterior, as quais são analisadas na etapa seguinte (analysis), quando temos a identificação e definição de relevância em termos de potencial impacto no negócio (nas atuais estruturas de criação de valor).

É desta forma que chegamos ao Outlook Point, marco intermediário desta jornada…

O segundo diamante visa responder à seguinte questão:

Uma vez tendo um entendimento razoável de como o mundo está mudando e seus impactos no negócio, quais os caminhos mais promissores para inovar?

Para responder esta pergunta com propriedade se faz necessário percorrer duas etapas, a primeira de proposição (proposition), na qual tem-se a formulação de propostas de inovação (em produto, serviço ou processo) que procuram responder aos focos de atenção definidos no diamante anterior.

Trata-se de uma etapa de exploração de possibilidades (divergente) alinhadas aos estímulos mais relevantes do meio exterior, são potenciais respostas às pressões do ambiente.

Segue-se a esta etapa o refinamento (refining), uma etapa convergente que visa priorizar as possibilidades mais promissoras, sob a ótica de curto (core – evoluções nos produtos correntes em mercados atuais), médio (adjascent – novas aplicações dos produtos correntes, em novos mercados) e longo prazo (transformational – novos produtos em novos mercados). 2

Este conjunto de possibilidades é entendido como Premissas Estratégicas (Strategical Assumptions), resultado final do framework no Assumption Point.

O conjunto de premissas estratégicas é o input para o planejamento estratégico, estas premissas podem ser entendidas como crenças da organização nos caminhos mais promissores para inovar, nos horizontes de curto a longo prazo.

Definir os caminhos para inovar é uma tarefa em nada trivial, seja no âmbito organizacional ou pessoal, assim um modelo lógico é necessário, a fim de não nos perdemos neste caminho; este framework, como já dito, procura responder à necessidade dos que precisam pensar no futuro e, se planejar hoje.

¹Agostinho, O. L. (2014). Methodology to prioritize business and technology strategies to provide enterprise competitiveness. Proceedings of 2014 International Conference on Engineering, Technology, and Innovation – ICE 2014, Bergamo, Italy.

² Nagli, B. & Tuff, G. (2012). Managing you innovation portifolio. Harvard Business Review. 90 (5). 66-74.