Três Passos para a Competitividade

Competitividade é uma palavra muito citada na mídia sobre economia e negócios, executivos constróem discursos e artigos inspiradores fazendo uso do termo com aparente fluência.

Confesso que, ao ouvir e ler muito que é tratado sobre o tema, percebo vários mal entendidos.

O primeiro é sobre a própria definição do termo, o que é Competitividade de fato?

Competitividade é uma capacidade da organização de criar soluções dentro do timing e custo aceitáveis pelo mercado, com qualidade, desejável pelo cliente e que seja aderente às exigências da sociedade.

Perceba que a definição de competitividade demanda 3 elementos: um ligado aos clientes, um segundo à qualidade e um terceiro à sociedade, entendida como o conjunto de stakeholders (partes influenciadas).

É partindo desta definição que quero discutir neste artigo quais são os passos ou pontos de atenção que uma organização precisa ter para ser competitiva, ou seja, capaz de criar valor de forma sustentável e de difícil cópia.

Vamos aos passos então?

O primeiro passo é ligado aos clientes, organizações precisam estar próximas dos usuários de seus produtos e/ou serviços (soluções), esta proximidade permite que entendamos como os clientes usam o que geramos, quando usam, quais os gatilhos que definem as aquisições e, principalmente, que sugestões eles tem para melhorarmos o nosso portifólio.

Mas muitas organizações dizem que tratam muito bem esta questão com pesquisas de marketing, me permito discordar.

O novo management tem nos colocado mais e mais evidências que dados qualitativos são tão ou mais valiosos que os dados quantitativos tradicionais, em muitos casos a boa frase “menos é mais” cabe aqui, com menos clientes e práticas de Design Thinking como jornada de clientes e pesquisas qualitativas, conseguimos verdadeiras “pérolas”, insights valiosos para criação de valor.

Em última análise temos a cocriação, o cliente e a organização trabalhando juntos para desenhar a solução.

Agora vamos ao segundo passo, como comentei a interação com os clientes é muito valiosa em apontar oportunidades de melhoria, muitas delas não somente ligadas ao produto final, mas também à forma de ser produzido e entregue.

Em outras palavras, uma organização precisa usar com sabedoria e excelência seus ativos (máquinas, equipamentos, processos e pessoas), é através destes elementos que o valor é criado.

Nas minhas atividades de consultoria quantos não são os casos que me deparo com empreendedores ansiosos por ampliar sua capacidade, fazendo aquisições de máquinas, equipamentos, veículos e expandindo instalações.

Mas me pergunto, será que os ativos originais não poderiam ser explorados de forma mais inteligente?

Aí entra o fator mais importante deste passo, o Capital Humano, as pessoas que trabalham na organização, os colaboradores, são uma fonte valiosa de conhecimento, capazes de propor soluções para os problemas de capacidade/qualidade/otimização de forma criativa, eficaz e eficiente, permitindo adiar aquisições, melhorar a qualidade e redesenhar a forma de se entregar valor.

Isso exige uma revisão do paradigma de liderança nas organizações, saindo de uma concepção tradicional do líder, como alguém que indica caminhos e inspira as pessoas a seguí-lo (o comandante), para alguém que remove impedimentos e permite que o conhecimento venha a emergir do grupo (o jardineiro).

Agora entra o último passo, não menos importante, uma organização precisa cuidar dos stakeholders (pessoas e instituições) que influencia.

Quais valores sua organização propaga para a sociedade? São estes efetivamente praticados pela liderança e demais colaboradores?

Uma organização não existe apenas para entregar soluções, ela dever ter um conjunto de crenças, um Credo Interno, que precisa ser externalizado, tais crenças são sua âncora ética.

A imagem de uma organização está, nos dias de hoje, cada vez menos associada à campanhas institucionais, mas sim a evidências de ações sociais coerentes com suas crenças, expressas nas midias sociais.

Engajamento, empresas precisam ser engajadas, é disso que falamos aqui.

Concluindo, os três passos que comentei, na verdade, também podem ser entendidos como pilares, assim poderíamos imaginar um framework de competitividade como uma mesa com três pés, um nos clientes, outros nos processos internos (ou uso dos recursos) e um último nos stakeholders.

São estes três pés que formam as chamadas três visões da competitividade: uma no Marketing, outra nos Recursos e a terceira nos Stakeholders.

Estes pilares sustentam, como uma mesa, a criação de valor de forma sustentável e de difícil cópia, ou seja, competitividade em sua melhor concepção.

Agora eu te proponho um exercício, reflita sobre como sua organização trabalha estes três passos (ou pilares), esta prática pode ser de muita valia para a definição de estratégias e planos de ação.

Por fim, quero te deixar uma mensagem…

Competitividade é quem define a Estratégia, e não o contrário, pense nisso…